企业管理执行力差的根源

企业管理执行力差的根源

在以往的企业管理咨询服务过程中,经常会遇到竖锋一些企业老板问我们一个同样的问题:如何才能更好地解决企业执行力差的问题?其实,谈到执行力很多企业老板和管理者并不陌生,但执行力差却已成为了很多中国企业的管理通病和制约瓶颈,尤其是在一些国有企业、中小型民营企业和家族企业中表现的更为突出.下面是我为大家带来的关于企业管理执行力差的根源的知识，欢迎阅读。

一、什么是余誉晌执行力

执行力其是一个大概念,它应该包括组织执行力和员工执行力两个层面,二者既有联系又有区别.但是,在以往的企业咨询服务过程中,我们发现很多企业老板和管理者所讲的执行力低下并不是在说组织整体执行力差,而是在强调员工个体执行力不好.实际上,从企业发展的角度来看,我认为企业更应该强化的是组织执行力,因为组织执行力就是企业的战略目标落地执行能力,一个企业组织执行力的强弱直接决定了这个企业战略目标的实现程度、实现速度和实现效果.没有强大的组织执行力,我想即使个别员工执行力再强,最终企业的经营管理成效也不会好到哪儿去.所以,我今天和大家分享的执行力话题也是围绕组织执行力而展开的.

二、什么原因导致了企业执行力差

企业组织执行力低下的根源在于:执行力差只是表象,管理不善才是本质.

1、战略不清晰:企业没有制定清晰的战略方向,或者是战略目标制定的不合理而缺乏可 *** 作性,或者是受到外部环境和老板个人决策影响而经常左右摇摆不定,最终导致企业内部日常经营管理活动缺乏有效的战略指引和方向指导,大家远的`看不见,只能短视做好眼前,最后员工为了做事而做事,而不是为了企业愿景目标实现而去做事,企业管理者和员工不理解公司为什么要这么做?更不知道如何去做正确的事?如何才能把事做正确?方向迷失久了,公司内部就会出现员工"等"、"靠"、"要"等各种被动工作行为.

虚戚2、架构不合理:企业治理结构不完善,组织架构设置不合理,部门职能定位不清晰,岗位职责划分不明确,管理授权不合理,汇报指挥交叉重叠、责权利不对等都会影响到企业组织执行力发挥,而且这些东西如果没有梳理清楚的话,很容易造成企业内部自设"部门墙",出现相互推诿扯皮、避重就轻、管理内耗和执行力低下等诸多问题,而且也很容易影响到团队士气和挫伤管理者与员工的工作积极性和主动性.

3、制度不完善:中国的很多企业并不缺乏制度和流程,但它们面临的最大问题是制度和流程执行不力,尤其是缺乏制度和流程产生与执行的保障机制.制度和流程执行不力主要有五个原因:

n 高层不重视,表现在过问少,关注少,参与少

n 产生程序不科学,表现在制度流程建设个人化、岗位化、部门化和老板化,而不是集体化或群众化,政策设计与制定环节程序不合理,没有争取到企业管理层、相关部门或者核心骨干员工的意见和建议,大家对公司下发的制度流程存在不认同和不执行"死结"

n 政策内容不完善,表现在制度和流程不成体系,政策导向不明确,内容设计不合理,相互之间不衔接,缺胳膊少腿,执行中经常"打补丁"

n 控制思想严重,助推思想不足,流程设计繁琐,审批环节较多,运营效率低下,上下怨声载道,最后是管住了"问题漏洞"而失去了"发展机会"

n 执行不到位,很多企业的制度与流程都是装订成册或者束之高阁,制度政策制定后都被制度起草部门或者管理者放到了档案柜或者办公抽屉里,政策培训、贯彻落实、跟踪监控、信息收集、评估修正、优化固化等制度政策执行落实环节经常被忽略或者大打折扣,调研时我们发现很多员工并不清楚公司有这样或那样的管理政策,最后导致很多非常好的管理政策无法在企业经营管理活动中发挥它应有的指导作用和管理价值.

4、人员不匹配:人是影响企业组织执行力和个体执行力最为重要的能动性因素,企业管理者和员工队伍的素质、能力和经验等都会影响到他们对企业战略、经营计划和工作执行的不同理解与表现,企业"帅"、"将"、"兵"的角色搭配失衡或者配置不合理也是导致组织执行力低下的重要原因,同时也会影响到团队的整体战斗力.有的家族企业中,血缘宗亲复杂的人际关系也是导致组织执行力下降的重要因素.而有的国有企业和民营企业中,经常看到"外行人"领导"内行人"的现象,外行人根本无法服众,这也是导致组织执行力不高的重要因素.

5、监督不到位:我们中国人从本性上来讲其实并不喜欢被他人监督,中国的很多企业管理者也不愿意去指导和监督下属,很多企业管理人员更乐意坐镇发号施令、安排布置工作和等待下属汇报,而却很少去关注和监督下属工作执行的动态过程.大量的管理实践证明,如果没有工作过程的监督、指导、矫正和结果的评估考核,我们很多管理工作其实是无法达到预期效果和目标的.原因很简单,因为我们很多员工"惰性"很强,还有很多"聪明"的员工喜欢"走捷径"和"找借口",也有个别员工上班就是在琢磨怎么和公司挑毛病或者如何与上级对着干.

6、奖惩不配套:没有考核就没有管理,没有奖惩而考核就会形同虚设,那员工就会吃大锅饭,有大锅饭吃谁还想着去拼命努力工作.所以,企业没有建立科学、配套的薪酬与奖惩考核激励机制或者出现激励机制落实执行不力等情形时,也会严重挫伤管理者和员工的工作积极性与工作执行力,甚至会引发牢骚和抱怨.

7、文化不强势:很多企业倡导"无为而治"和"以人为本"的自主式柔性管理文化,这种尊重人性和人权的管理思想出发点本无可厚非,但是任何的管理思想、理念、模式和做法必须要结合企业不同发展阶段的独特土壤环境.大量的管理实践证明,我们中国的大部分企业靠组织成员"自觉"或"自律"是无法实现企业预期管理目标的.我们不否定"以人为本",但我们更倡导"以执行为本"的文化导向.纵观中国的企业,我们发现很多中小企业在实现做大和做强的过程中始终没有离开强大的组织执行力支撑.比如,万达、华为、伊利、蒙牛、恒大等国内相对比较成功的知名龙头企业,我们发现其管理背后都有一股强势的组织执行文化在发挥着重要作用.另外,沟通文化缺乏也是影响组织执行力的重要原因.

8、老板不表率:以往我们接触了很多企业老板,他们在管理中经常要求下属严格执行和遵守公司规章制度,而自己却很少带头践行或者主动自觉去维护企业管理制度的严肃性和权威性,甚至有的企业老板本身就是企业规章制度的最大破坏者,比如他们常常要求员工穿职业装和佩戴胸卡上班,而他(她)自己却从来不穿和不佩戴.在他们的脑海中,他们认为企业是自己的,制度是给员工制定的,对老板无效.但是,中国有两句成语叫做"率先垂范"和"正人先正己,正己先正心",对于老板的言行举止,组织成员都会去无意识地效仿和潜移默化地受到影响,自然也会影响到组织执行力.有人曾开玩笑说:"企业执行力低下的根源其实都在上面",这句话也充分揭示了企业管理层(尤其是老板)对组织执行力的影响.

三、企业执行力差究竟是谁的责任

每次和企业老板们谈起执行力话题,老板们总爱讲的话就是:"我们公司员工执行力太差,我有很多好项目、好注意、好思路都没有按我的意思给我办好"、"我们那个**部门经理我非常不满意,开会定了好几件事儿他都没有给我办成",等等.我想这些问题应该在很多企业都会存在,但是企业执行力差究竟是谁的责任?

从上述分析就可以看出,企业组织执行力低下与企业老板、管理团队和员工三者之间都是密不可分的.

首先,我们认为老板应该是企业执行力差的第一责任人,因为企业管理本身就是一把手工程,企业的发展战略、组织建设、流程优化、文化建设、人员选用和激励机制建设等都离不开企业老板的参与和决策,老板不仅要重视组织执行力建设,更要带头践行和推动组织执行力建设.

其次,我们认为管理者应该是组织执行力低下的第二责任人,因为作为管理者本身就有通过计划、统筹、组织、协调、安排、跟踪、监督和考核激励等手段去推动工作执行落地的责任和义务,执行力差本身也是一种管理失职或者不胜任的表现.

最后,我们认为员工应该是组织执行力差的第三责任人,部分员工在工作中有令不行、抱怨、牢骚、抵触、拖延、打折扣、找借口、扯皮内耗等都是员工工作执行力不佳的重要表现.

四、如何才能提升企业执行力

企业执行力提升工作是一个复杂的系统工程,它不是老板带领着管理团队去听两次执行力课或者参加两次执行力拓展培训就能立马解决的.

首先,企业老板应该敢于承担组织执行不力的首要责任,明白自己在执行力改善中应该发挥什么样的作用和角色,这就像联想创始人柳传志曾经说的"一把手永远是企业成败的关键".

其次,我们建议企业老板应该组织自己的管理团队与核心骨干人员专门针对本企业中影响组织执行力的各种因素进行系统分析、梳理和总结,真正找到制约企业执行力的关键因素,然后再针对各种原因有计划地进行定向整改和推进落实,明确目标方向、理顺组织架构、明确职责分工、改善组织授权,完善制度流程、优化人员配置、健全奖惩考核激励体系、强化过程管控与结果导向、老板与管理者要带头垂范,只有企业下决心针对自身组织执行不力的原因进行深度剖析分析、梳理和整改及长期坚持实践后,我想这个企业的组织执行力才会真正有所改观和提升.

未来的企业竞争既是人才的竞争,也是创新与效率的竞争,执行力已成为衡量企业组织反应效率和判断企业战略落地能力的重要标尺,未来企业的组织执行力必将会成为众多企业的市场核心竞争力,如何提升企业的组织执行力,将成为每个企业老板和管理者必须关注的核心问题,企业有了执行力才能发挥出核心竞争力.

企业执行力差的原因分别有哪些

社会中的政治和经济密不可分，在职场中职场政治和个人能力同样密不可分，职场中的精英们个个有能力，懂政治，这一点官场最为尤甚。我整理了企业执行力差的原因相关信息如下，希望对各位网友有所帮助。

1、架构不合理

企业治理结构不完善，组织架构设置不合理，部门职能定位不清晰，岗位职责划分不明确，管理授权不合理，汇报指挥交叉重叠、责权利不对等等都会影响到企业组织企业执行力，而且这些东西如果没有梳理清楚的话，很容易造成企业内部出现推诿扯皮、避重就轻、管理内耗和企业执行力低下等问题，而且也很容易挫伤管理者与员工的工作积极性。

2、战略不清晰

企业没有制定清晰的战略目标，或者是战略目标制定的不合理而缺乏可 *** 作性，或者是受外部环境和老板个人影响而摇摆变化不定，导致企业内部日常经营管理活动缺乏战略指引和方向性，大家为了做事而做事，而不是为了企业目标而做事，企业管理者和员工不理解为什么要这样做？槐州更不知道怎么去做正确的事？

3、人员不匹配

人是影响企业组织企业执行力和个体企业执行力最为重要的能动性因素，企业管理者和员工队伍的素质、能力和经验等都会影响到他们对企业战略、经营计划和工作执行的不同理解与表现，企业“帅”、“将”、“兵”的配置失衡或者不合理也是导致组织企业执行力低下的重要原因。有的家族企业中，血缘宗亲复杂的人际关系也是导致组织企业执行力差的重要因素。而有的国有企业和民营企业中，经常看到“外行人”管理“内行人”的现象，外行人根本无法服众，这也是导致组织企业执行力不高重要因素。

4、制度不完善

中国的很多企业并不缺乏制度和流程，但它们面临的最大问题是制度和流程执行不力，尤其是缺乏制度和流程产生与执行的保障机制。制度和流程执行不力主要有四个原因：A、高层不重视，表现在过问少，关注少，参与少；B、产晌凯生不科学，表现在制度流程个人化、岗位化、部门化和老板化，政策设计与制定环节程序不合理，没有争取到企业其他部门或者核心骨干的意见或建议，大家对下发的制度流程不认同和不执行；C、内容不完善，表现在制度和流程不成体系，政策不明确，内容不合理，相互不衔接，流程繁琐，效率低下；D、执行不到位，很多企业的制度与流程都是束之高阁，制度政策制定后都被管理者放到了档案柜或者办公抽屉里，很多制度流程根本没有在企业经营管理活动中发挥应有的作用和价值。

5、监督不到位

我们中国人不喜欢被他人监督，中国的很多企业管理者也不愿意去指导和监督下属，很多企业管理人员更乐意发号施令、安排布置工作和等待下属汇报，而却很少去关注和监督下属工作执行的动态过程。大量的管理实践证明，如果没有工作过程的监督、指导、矫正和结果的评估考核，我们很多管理工作是无法达到预期效果和预期目标的。原因很简单，因为我们很多员工都喜欢“走捷径”和“找借口”，有的甚至铅谨蔽“惰性”也很强。

6、文化不强势

很多企业倡导“无为而治”和“以人为本”的自主式柔性管理文化，这种尊重人性和人权的管理思维出发点本无可厚非，但是任何的管理思想、理念、模式和做法必须要结合不同企业的独特土壤环境。大量的管理实践证明，我们中国的`大部分企业靠组织成员“自觉”或“自律”是无法实现企业预期管理目标的。纵观万达、华为、伊利、蒙牛、恒大等国内知名龙头企业，我们发现其管理背后都有一股强势的组织执行文化在发挥着重要作用。另外，沟通文化缺乏也是影响组织企业执行力的重要原因。

7、奖惩不配套

没有考核就没有管理，没有奖惩而考核就会形同虚设，那员工就会吃大锅饭，有大锅饭吃谁还想着去努力工作。所以，企业没有建立科学、配套的薪酬与奖惩考核激励机制或者出现机制执行不力等问题时，也会严重挫伤管理者和员工的工作积极性与工作企业执行力，甚至引发牢骚和抱怨。

8、老板不表率

以往我们接触了很多企业老板，他们在管理中经常要求下属严格执行和遵守公司规章制度，而自己却很少带头执行或者主动自觉去维护企业管理制度的严肃性和权威性，甚至有的企业老板本身就是规章制度的最大破坏者，他们认为制度是给员工制定的，对老板无效。中国有句古话叫做“上梁不正下梁歪”，对于老板的言行举止，组织成员都会去效仿或受到影响，自然越往下企业执行力也会越差。

流程得不到执行的原因剖析（深度好文）

流程得不到执行的原因剖析（深度好文）

明灭的烟头 >《企业管理》

阅412转42019.11.23关注

必读 → 收藏！2020年智慧汽车供应链俱乐部&智慧企培学院 课程计划

2019年10月在售485款车销量排行（全）轿车/SUV/MPV，10月新能源遭遇腰斩

2020 俱乐部课程超级优惠年卡，限量发售

热门课程 |确定开课，GD&T 公开课苏州18期，12.21-12.22

走到一袜神空家企业，常听到这句话“在我们单位，流程都有，关键就是得不到执行...”说这话的是谁？往往是写制度、发文件的职能部门。说这话的潜台词是什么？是在说那些不执行流程的人意识或态度有问题，流程没取得预期效果的责任就在他们。

我理解说这些话的朋友的开展工作的难度和苦处，但我不认同这样把责任推在执行者身上。我觉得“流程都有，就是得不到执行”是一句相当笼统含糊的话，很值得深究下去。

第一，这个流程文件为什么得不到执行，是不是这个流程文件的规定本身冗长烦琐、本身就设计不当？当执行者总是不遵守这个流程文件、走某种灰色通道的时候，是否是对这个低效的流程文件的无声抵制？如果分析下来每次走灰色通道效率又高、风险又可接受（事实证明如此），那为什么不把这个灰色通道作为正式流程“扶正”即正式发布呢？那个灰色的流程既然是真正在得到执行的实际流程，不能“扶正”的原因是什么？

第二，如果这个流程文件本身合理简洁高效，是不是没有和执行者沟通、沟通再沟通，帮助他们真正理解这个瞎罩流程的设计意图和对各部门的整体追求和局部运作是有合理简洁有效之处的？会不会只进行了一纸文件的告知？推广这个流程文件的时候做了哪些松土破冰、正反面试点用实例说话等等春风化雨的工作？

第三，如果告瞎这个流程文件本身好，也沟通到位了，执行者还是不执行，是不是因为没有一种有效的监督手段，让流程的每一步是否得到执行能实时大白于天下，执行者反正觉得做不做都没有人知道－－所以不做？很多IT的手段可以用于这种实时痕迹的保留、透明、一旦不执行就“报警”通报，现在很多软件管理平台都有很多这样的应用。那么是否流程设计人员没有设置相应的监督办法，而是把流程的执行寄希望于执行者的个人自律？

第四，当然，有可能真是那个执行者“良心大大的坏了、态

---