DENSO株式会社，中文名电装公司，是世界第二大汽车零部件公司，日本第一，是丰田配套生产厂家。
电装提供汽车前沿技术、系统（System）以及部件的顶级全球供应商之一，电装在环境保护、发动机管理、车身电子产品、驾驶控制与安全、信息和通讯等领域，成为全球主要整车生产商能信赖的合作伙伴。
电装公司提供多样化的产品及其售后服务，包括汽车空调设备和供热系统（System）、电子自动化和电子控制产品、燃油管理系统（System）、散热器、火花塞、组合仪表、过滤器、产业机器人、电信产品以及信息处理设备。目前，电装共有21种产品排名世界第一。
DENSO中文读作“登索”。
扩展资料
电装中国
1987年 事业展开全球汽车零部件及系统供应商电装来到中国。面对这个蕴含巨大潜力的新兴市场，电装从售后服务入手，开始了对中国市场细致的探索。在探索过程中，电装逐步深入中国市场拓展业务，开拓了一条符合中国国情的电装之路。
主要产品
动力传动系统相关产品、空调系统相关产品、驾驶安全、信息通信相关产品、车身相关产品、后市场产品、特装产品、WAVE产品、新事业产品。
参考资料：
首先，介绍些常识给你：1、常州电装燃油喷射公司确实是一家新投产的公司，在我还在电装工作时就已经有了规划，是为适应汽车市场新变化而建立的电喷类组装器件不过在我看来类属于附件产品利润空间并不很大。2、日本电装集团在中国的布局思路是--1个地区事务所配合若干海外生产工厂，即：常州燃油喷射公司、 天津电装空调、天津电装电子都是属于电装的子工厂，没有事务性工作；3、依照我的经验，异地工厂间的人员调动几乎是不可能的
其次，给你些经验：1、既然都属于电装集团领导，工资体系、培训体系、福利体系都是相同的，只不过南方的工厂会考虑到地区经济因素而提高些工资但还远远不能匹配当地的经济水平，所以要锻炼没有必要去长途跋涉到那里；2、天津电装空调，我们俗称TDS，是在天津建厂最早的一家，所以肯定显得破旧些，由于它对应的是丰田一厂（威驰）销量逐渐萎缩，所以那里的效益不会很好；3、电装电子应该是电装在天津最好的一家了；4、天津滨海新区逐年壮大，高产值高产出的企业也很多，这里的发展空间很大，作为天津人的你应该回来有番作为的（我也是天津人，呵呵）
最后，再说一句话：现在正逢金融危机，汽车市场不景气，日系车不是很好卖（国家鼓励小排量），现在应该谨慎进入电装啊！
金玉良言，发自肺腑，供你参考！众享自动化本着“诚实守信 客户至上”为原则，竭诚为广大用户提供先进的产品，优质的服务！
经营理念：诚信 合作 共赢 众享
企业精神：诚心 精心 放心
核心价值观：厚德敏行 简能易知
维修业务：各种变频器、软启动器、PLC、触摸屏，直流调速器、伺服控制器、UPS电源、大功率开关电源、伺服阀、DCS系统、数控系统、等工业自动化设备及各种配套板块等等。
现货大量偏门冷门配件：
变频器：欧陆派克、ABB、AB、西门子、金钟穆勒，奥的斯，贝加莱，倍福，倍加福，科比，AB,伦茨，徕斯等等。
伺服系统：百格拉、海德汉、鲍米勒、路斯特、贝加莱、倍福、博世力士乐、英格玛特、徕斯、瑞恩、CT艾默生、太平洋、红狮、SEW、科尔摩根、日机电装、ELAU（施耐德）
冷门配件：霍尼韦尔卡件、福克斯保罗模块、科林研发、明导、莫迪康、牛津、应用材料、AEG/库伯勒、AMK、费斯托、IPG、易福门、宝茨、菲尼克斯、实强米格、斯德博、吕策、SETEX、通快、阿尔卡特、法格、安萨尔多、力克卡件、掘场、史陶比尔、阿斯麦等
直接驱动电机（DDR）是一种直接驱动负载且无需任何机械传输机制（例如变速箱或皮带）的电机。这类电机也被称为力矩电机。它们通过使用高能永磁，产生高力矩。
Akribis 提供各种类型的 DDR，包括 ADR-A 系列、ADR-B 系列、ADR-P 系列、ACW、ACD系列以及最新获取专利的低惯量、高扭矩的ATR系列。根据特定应用，我们也设计多种定制的直接驱动电机。
相关内容解释
DD是direct driver的简称，包括力矩电机和直线电机，后面加上电机就是称为DD直驱电机也叫直接驱动马达。
由于其输出力矩大，因此有些公司将该产品直接称为力矩伺服。与传统的电机不同，该产品的大力矩使其可以直接与运动装置连接，从而省去了诸如减速器，齿轮箱，皮带轮等连接机构，因此才会称其为直驱动电机。
由于一般该型电机都配置了高解析度的编码器，因此使该产品可以达到比普通伺服高一个等级的精度。又由于采用直接连接方式，减少了由于机械结构产生的定位误差，使得工艺精度得以保证。另对于部分凸轮轴控制方式，一方面减少了由于机械结构摩擦而产生尺寸方面的误差，另一方面也对安装，使用时的噪音等方面降低了很多。
c语言程序设计和电磁场与微波技术。就业前景：
电子信息广泛存在于当今信息社会中。电子信息从采集获取到生成、记录存储到表示、传递交换到播发以及做为交易工具等都存在信息的安全问题。电子信息的安全维系着国家的国防安全、金融、交通、商贸的安全，维系着企业和个人的安全。电子信息存在安全问题，说明出现了信息对抗问题，也就产生了信息对抗技术在社会行将进入网络化、信息化时代之际、无论在国家的经济生活中，还是在国家防务中都需要大量掌握信息对抗的专业人才。信息对抗技术专业便是在这种社会背景下建立起来的。信息对抗技术专业是一个宽口径专业。现在的宗申摩托车，保修期是整车2年或2万公里发动机2年或3万公里，其中有一项超出即视为超出保修期。
一、三包范围：
自用户购车之日起（以有效发票上日期为准），宗申09款及2010款产品三包期限为整车2年或行驶20000公里，发动机2年或行驶30000公里，享受本公司的质量保证。超出其中一项则"三包"失效。"三包具体内容"参照国家有关"三包"的细则执行。
以下易损件不属于三包范围：
（一）、橡胶类：
1、前后轮内胎
2、起动杆胶套
3、换档杆胶套
4、主支架缓冲胶
5、前后轮油封
6、发动机油封、橡胶件
7、前后脚蹬胶
（二）、电装类：
1、火花塞
2、灯泡
（三）、制动、传动：
1、前后制动蹄块
2、离合器磨擦片
3、大、小传动链轮、链条（车体）
（四）、拉索、软索类：
1、车速里程表软索
2、发动机转速表软索
3、前后制动器拉索
4、离合器拉索
5、制动锁、钢索组件（踏板车）
6、油门拉索
二、下列情况不属于"三包"范围：
1、 超出保修期的。
2、 使用者未按使用说明书要求使用、维护、保养而引起损坏的。
3、 正常磨损的。
4、 对机械性能没有影响的感觉上的现象，如声音、振动、发热等。
5、 因不可抗力因素，如：地震、火灾、台风、车祸等，造成损坏的。
6、 非宗申集团指定特约经销或维修单位拆卸维修造成的。
7、 使用非宗申集团零部件、指定用油引发不良的。
8、 用户发现故障，未及时送修，造成保修期满的。
9、 自行改装、拆卸、修理的。
10、所购车辆属降价处理的。
11、无"三包"凭证和购车发票的。
具体实施细则和参考资料参见附件:《摩托车商品修理更换退货责任实施细则》
1、什么是TPM？
TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中群众参与管理的思想。 在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括 *** 作者在内的生产维护保全活动，提高设备的全面性能。
2、TPEM：
Total Productive Equipment Management 就是全面生产设备管理。这是一种新的维修思想，是由国际TPM协会发展出来的。它是根据非日本文化的特点制定的。使得在一个工厂里安装TPM活动更容易成功一些，和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些，也就是说你可根据工厂设备的实际需求来决定开展TPM的内容，也可以说是一种动态的方法。 TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。
全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。
全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、 BM等都要包含。
全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是 *** 作者的自主小组活动。 TPM的首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成的六大损失：准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品。做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。
TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。
停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。
废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。
事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。
速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。 推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是：
1、提高工作技能：不管是 *** 作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。
2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。
3、改善 *** 作环境：通过5S等活动，使 *** 作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。 首先，创造生产现场的变化
企业在推行管理策略中，要想让员工能够积极踊跃地参与，最为关键的要素就是要创造局部的变化，并消除员工的认知盲区。也就是说，管理者通过在现场部门创造出快速的变化，让员工在第一时间看到这些变化，从而让他们增强改善活动的信心，以便提高工作效率。
其次，引导员工积极参与改善
如何引导员工参与企业的改善一直是个值得讨论的问题。因为企业在改善中仅仅依靠几个管理者的力量显然不能够实现目标，在这种情况下就需要让员工参与到企业的改善中，这样才能发挥出最好的效果。但是，究竟应该如何引导员工呢？其实，要想让员工参与到改善中，就需要让他们感受到企业的发展动力，以及自身在企业中的价值。如果员工在企业中看不到发展前景，或者自己的价值无法在企业中得以体现，那么他们就不太可能和企业一起进行改善。因此，企业应该鼓励员工，并给予他们足够的信任，这样才能激发出员工的热情，以便让他们加入到改善的行列当中。
最后，企业应该不断地提出更高的目标
想要让TPM活动执行的效果明朗，企业应该掌握循序渐进的原则。可在现实中一些企业却经常犯这样的错误：一开始就将目标定得非常高，员工不仅会产生遥不可及的感觉，还会丧失改善的信心和动力，最终企业的改善活动也以失败告终。其实最科学的方法是，不断提出更高的目标，而不断提高的过程需要循序渐进，企业应该根据改善执行的情况，在适当的时机提出不同的目标，逐渐提高目标层次，从而提高效率。 开展TPM不是一件容易的事，需要各方的大力支持，特别是工厂领导层的支持。具体开展过程可分为三个阶段，10个具体步骤。
TPM开展过程阶段
一、准备阶段
1TPM引进宣传和人员培训 按不同层次进行不同的培训
2建立TPM推进机构 成立各级TPM推进委员会和专业组织
3制定TPM基本方针和目标 提出基准点和设定目标结果
4制定TPM推进总计划
二、引进实施阶段
5制定提高设备综合效率的措施 选定设备，由专业指导小组协助改
6建立自主维修程序
7做好维修计划
8提高 *** 作和维修技能的培训
9建立设备初期的管理程序
三、巩固阶段
10总结提高,全面推行TPM 总结评估，找差距，制定更高目标。
此阶段主要是制定TPM计划，创造一个适宜的环境和氛围。可进行如下四个步骤的工作。1、准备阶段
①TPM引进宣传和人员培训 主要是向企业员工宣传TPM的好处，可以创造的效益，教育员工要树立团结概念，打破“ *** 作工只管 *** 作，维修工只管维修”的思维习惯。
②建立组织机构推动TPM 成立推进委员会，范围可从公司级到工段级、层层指定负责人，赋予权利、责任，企业、部门的推进委员会最好是专职的脱产机构，同时还可成立各种专业的项目组，对TPM的推行进行指导、培训、解决现场推进困难问题。
③ 建立基本的TPM策略和目标
TPM的目标主要表现在三个方面：
a目的是什么（what）
b量达到多少（How much）
c时间表（when）
也就是，什么时间在那些指标上达到什么水平，考虑问题顺序可按照如下方式进行：外部要求→内部问题→基本策略→目标范围总目标
④ 建立TPM推进总计划
制定一个全局的计划，提出口号，使TPM能有效地推行下去。逐步向四个 “零”的总目标迈进。
计划的主要内容体现在以下的五个方面。
A：改进设备综合效率；
B：建立 *** 作工人的自主维修程序；
C：质量保证；
D：维修部门的工作计划表；
E：教育及培训、提高认识和技能
以上内容可制成一个表，如下：
2、引进实施阶段
此阶段主要是制定目标，落实各项措施，步步深入开展工作。
① 制定提高设备综合效率的措施
成立各专业项目小组，小组成员包括设备工程师、 *** 作员及维修人员等。项目小组有计划地选择不同种类的关键设备，抓住典型总结经验，起到以点带面的作用。
项目小组要帮助基层 *** 作小组确定设备点检和清理润滑部位，解决维修难点，提高 *** 作工人的自主维修信心。
② 建立自主维修程序
首先要克服传统的“我 *** 作，你维修”的分工概念，要帮助 *** 作工人树立起“ *** 作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。
推行5S活动，并在5S的基础上推行自主维修“七步法”。
自主维修“七步法”
步 骤 名 称 内 容
1 初始清洁 清理灰尘，搞好润滑，紧固螺丝
2 制定对策 防止灰尘，油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清洁困难
3 建立清洁润滑标准 逐台设备，逐点建立合理的清洁润滑标准
4 检查 按照检查手册检查设备状况，由小组长引导小组成员进行各检查项目
5 自检 建立自检标准，按照自检表进行检查，并参考维修部门的检查表改进小组的自检标准。树立新目标和维修部确定不同检查范畴的界限，避免重叠和责任不明。
6 整理和整顿 制定各个工作场所的标准，如清洁润滑标准，现场清洁标准，数据记录标准，工具、部件保养标准等等
7 自动、自主维修 工人可以自觉，熟练进行自主维修，自信心强，有成就感。
③ 做好维修计划
维修计划指的是维修部门的日常维修计划，这要和小组的自主维修活动结合进行。并根据小组的开展情况对维修计划进行研究及调整。最好是生产部经理与设备科长召开每日例会，随时解决生产中出现的问题，随时安排及调整维修计划。
④ 提高 *** 作和维修技能的培训
培训是一种多倍回报的投资，不但要对 *** 作人员的维修技能进行培训，而且 也要对他们进行 *** 作技能的培训。培训要对症下药，因材施教，有层次地进行培 训。
培训对象 培训内容
工段长 培训管理技能，基本的设计修改技术
有经验的工人 培训维修应用技术
高级 *** 作工 学习基本维修技能，故障诊断与修理
初级，新工人 学习基本 *** 作技能
⑤ 建立设备初期的管理程序
设备负荷运行中出现的不少问题往往在设备设计、研造、制造、安装、试运行阶段就已隐藏了。因此，设备前期管理要考虑维修预防和无维修设计，在设备选型（或设计研制）、安装、调试及试运行阶段，根据试验结果和出现的问题改进设备，具体目标是:
①在设备投资规划的限度内争取达到最高水平
②减少从设计到稳定运行的周期
③工作负荷小
④保证设计在可靠性、维修性、经济运行和安全性方面都达到最高水平。
3、巩固阶段
此阶段主要是检查评估TPM的结果。改进不足，并制定下一步更高的目标。为企业创造更大的效益。 TPM小组自主活动最好纳入到组织系统柜架中，其主要活动内容及目标是四“无”，即：无废品、无故障、无事故、无工作差错，主要特征就是全员参与，把以前由少数人做的事情变成全体人员的自觉行动。
1、小组的组成及活动方式
小组是车间下属的基层组织，一般为3－10人，组长由民主选举产生，每周要开一次例会，时间约05-1小时，公司的TPM大会每年要召开两次，对优秀的小组进行奖励。 TPM是否能成功，可以说取决于经营者的热情。经营者理解TPM，拥有求进的想法，就必定能成功。 首先，经营者要明确经营的基本方针中的促进TPM的重要事项，就是TPM的基本方针和目标设定。每个员工要充分地理解经营者所希望的目标。要用“在我们现场怎样决定，才能和经营者所希望的相称？”的角度来自觉定好小组目标。这就是TPM中的小组形式。自觉:就是在组织制度的指导下的促进。把从上而下的目标管理和普通现场小组活动，形成为一体化的，就是TPM的基本思考方式。
2、TPM 小组活动目的
通过相互尊重、全员的参与来实现系统的综合性效率。彻底地排除影响设备效率的7大损失，把设备运行到最佳状态，确保安全、生产计划的完成、质量的稳定和提高、降低成本、遵守纳期的成果。因此，能提高业绩、也能成为有展望的工厂。把企业的发展和每个员工素质的提高作为其目的。 在TPM里，把这种思考和行动转换成为重复小组的展开活动，TPM小组织活动的目的可以说就是TPM的目的。
3、小组活动的主要内容
①根据企业TPM总计划，制定本小组的努力目标
②提出减少故障停机的建议和措施，提出个人完成的目标
③认真填写设备状态记录，对实际情况进行分析研究
④定期开会，评价目标完成情况
⑤评定成果并制定新目标
小组活动在各个阶段是有所侧重的，TPM实施初期，以清洁、培训为主。中 期以维修 *** 作为主，后期以小组会议、检查和自主维修为主。
4、小组活动的行为科学思想
小组活动的目标和要公司的目标一致，就要把完成公司的目标变成每一员工的需要。此点能否做好，主要看管理思想。
“权威性”的管理模式只注重生产变量，习惯以“规则”“命令”管理企业，员工对上级有惧怕心理，这种管理只能在短期内提高生产率。“参与型”管理比较注意人的利益，成就感，上进心，生产率的提高是长期的。好的管理应该是将“权威型”与“参与型”结合起来。但要以“参与型”为主。
5、TPM小组活动方法
① 活动内容有: STEP活动, MY-Machine活动, Sub 课题的改善活动, One Point Lesson 教育等
② 在正常工作时间自律地进行,没有另指定活动时间,小组全员推进大清扫, 改善作业的实施等
③ 最好是次/月左右的会合及次/周以上的周期的现场活动
④ 实施对次/周以上的 (或每天) 个人别 MY-M/C的活动,并在活动板公告
⑤ 在定期活动时确认计划对比进行实绩, 讨论下次活动计划, 在活动中讨论问题点及改善提案
6、小组活动的评价
主要看四个方面的情况
①自我发展阶段：自觉要求掌握技术，有自信心
②改进提高阶段：不断改进工作及技术，有成就感
③解决问题阶段：目标与企业目标互补，自觉解决问题
④自主管理阶段：设定小组更高目标，独立自主工作 1、点检制定义：
点检制是以点检为中心的设备维修管理体制，点检制的医学内涵就象人要做身体检查一样，利用一些检查手段，对设备进行早期检查、诊断和维修。每个企业可根据自己的实际情况制定自己的点检制度。
2、“三位一体”点检制及五层防护线的概念
“三位一体”：指岗位 *** 作员的日常点检、专业点检员的定期点检、专业技术人员的精密点检三者结合起来的点检制度。
五层防护线是：
第一层防护线：岗位 *** 作员的日常点检
第二层防护线：专业点检员的定期点检
第三层防护线：专业技术人员的精密点检
第四层防护线：对出现问题进一步通过技术诊断等找出原因及对策
第五层防护线：每半年或一年的精密检测
3、点检制的特点：
点检制的特点就是八“定”
①定人：设立 *** 作者兼职和专职的点检员
②定点：明确设备故障点，明确点检部位，项目和内容
③定量：对劣化侧向的定量化测定
④定周期：不同设备，不同设备故障点给出不同点检周期
⑤定标准：给出每个点检部位是否正常的依据
⑥定计划：作出作业卡、指导点检员沿规定的路线作业
⑦定记录：定出固定的记录格式
⑧定流程：定出点检作业和点检结果的处理程序
4、点检制的要求
点检制共有6项要求，如下图表示：
5、点检的分类：
按点检的目的分：倾向点检、劣化点检
按是否解体分：解体点检和非解体点检
按周期和业务范围分：日常点检、周期点检、精密点检。 1 企业高层的TPM导入决意宣言
2 TPM导入教育和活动
3 TPM推进机构成立
4 TPM基本方针和目标设定
5 TPM推进的总计划确定
6 TPM实施活动正式启动
7 TPM各支柱实施
8 设备初期管理
9 设备品质保养
10设备间接部门管理
11设备安全与环境管理
12TPM的完成实施和水平向上 TPM起源于“全员质量管理（TQM）”。TQM是W·爱德华·德明博士对日本工业产生影响的直接结果。德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM，其中与设备维修相关的就成了早期的TPM。
TPM是日本电装公司Nippon Denso（它在天津有好几家公司）在1961年导入的PM生产保全开始。7年后，公司决定让所有员工参与，进行全员保全。经过两年多努力，取得了非常巨大的成功，于是TPM诞生了。 当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。
而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑 *** 作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。
通过采用TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的TPM技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。 发展的第一个重要阶段：事后修理（BM）阶段（时间：二次世界大战前到1950年）
发展的第二个重要阶段：预防维修（PM）阶段（时间；1950年-1960年）
发展的第三个重要阶段：生产维修（PM）阶段（时间：1960年-1970年）
发展的第四个重要阶段：全员生产维修(TPM)阶段（1970年至今）
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