不完全地推指南：如何用产品思维搭建全国校园渠道

不完全地推指南：如何用产品思维搭建全国校园渠道

只在表象上下功夫是没有任何作用的，带好团队必须要思考更深层次的东西。

随着移动互联网的兴起，校园市场滋生了诸如社交、电商、金融、教育、旅游、娱乐等几乎涵盖各领域的新型企业；大到BAT小到一些初创型企业不断地对校园市场进行圈地收割。

2015年是移动互联网发展最野蛮的一年，因此也让地推火了很长一段时间。一款金融产品可以付出高达50元的成本赤裸裸地购买一个用户，在望京SOHO旁的“扫码一条街”按照引导完成任务更是半个月的生活用品就不用再购买。

在这样的背景下，对于人群密集、封闭的校园无疑是获取用户的天然场地，各类大大小小的企业只要业务与校园市场有交集开始不惜重金铺设自己的校园渠道。

当发现野蛮推广换来的是一堆垃圾数据时，各路资本开始回归理性，原本重金投入的校园渠道也开始悄然褪色。

利益驱动是一件非常疯狂的事情，当你以利驱之时他们会为你疯狂的办事儿，但当没有利益输出时他们的忠诚度和战斗力荡然无存！

校园渠道也是这样，你用什么吸引就会聚集什么样的人。

校园渠道像一个产品也像一个企业，如何高效、低成本的建设校园渠道，我们可以用产品思维从底层到顶层去思考。

从我个人的工作感悟来总结校园渠道从0到1搭建起来可以拆分为这5个层次：认知层、战略层、范围层、系统层、业务层；

1. 认知层

对于互联网企业中的校园渠道，可能只是一个部门或者一个部门中的一项业务，管理层人员不会亲自做这块工作，因此也是通过招聘人才来做完成校园渠道的建设。

很多人搭建校园渠道都会陷入一个误区（包括我之前也是这样）：思维直接跳到业务层，通过对产品的用户群体分析，思考线上线下的推广方式，或者该做什么样的活动等等。

其实搭建校园渠道正确的第一步是了解公司的业务、资源、产品等；因为这些是最原始的基因，偏离公司基因去建设校园渠道最终不是畸形就是夭折。

1.1. 了解公司业务

我们可以不必清楚公司每项业务的具体运作方式，但是必须了解公司有哪些大大小小的业务；熟悉这些业务可能对你现在没有任何作用或启发，但是在今后你策划活动或校园渠道运营时可以联想到它，很可能这项业务就能运用到当时的活动或运营之中。

一个公司的业务也是这个公司基因的一部分，今后在你开展的业务层，所有工作都是在公司的大业务下进行的或与之关联，因此对于公司的业务我们一定要心中有数。

1.2. 了解公司资源

不同的公司可能有不同数量的产品，不同的产品又有不同的形态；比如web、app、微信公众号、小程序等。我们不仅要了解不同产品的用户群体，还要了解这些产品主要解决用户的哪些问题；这些准备工作将有利于你今后的资源整合。

比如你想做一场活动推广一个产品，但是单一的推广这个产品效果并不好，如果将这个产品与公司另外一款产品组合起来推广，效果可能更明显。

1.3. 了解公司产品

对于一个互联网公司，核心就是产品，无论是以促使品牌传播、用户转化还是订单转化的校园渠道均与产品有关，所以每一个板块的功能和内容我们必须要清楚了解。

每个人看问题的角度不一样，作为校园渠道，你对用户的增长或订单的转化可能更加敏锐，了解各版块的功能和内容便于你更好的利用它；比如你可以直接推广一个功能促使用户的增长，也可以对某一个功能或页面提出改进或优化的建议来促使用户增长。

2. 战略层

战略层包含团队目标和公司目标，后者大家都很清楚而前者却常常被忽略；这也是一些公司建设校园渠道上非常吃力的原因，因为团队目标在前公司目标在后，做不好前者就不能更好的完成后者。

2.1. 团队目标

制定校园团队目标绝不是一件容易的事情，不仅需要对公司的业务、资源、特色有充分的了解和领悟，还要有慈悲助人的情怀去解决团队人员普遍的问题；结合这两个方面会产生一些团队目标，但是需要找到最能与团队人员达成共识的目标作为最终的团队目标。

从目前来看，真正有团队目标的校园渠道并不多。有些校园渠道即使制定了团队目标，也只是在招募团队人员时当做一个噱头，并没有真正落实，这也导致他们建设校园渠道上非常吃力。即使不断地投入资源、资金效果也不会太明显。

为了更直观的认识团队目标，我举几个栗子：

实习僧的校园团队目标是：让大学生更具备求职竞争力。百度百科的校园团队目标是：提高大学生的综合项目管理能力。小米的校园团队目标是：提高大学生的组织管理能力、沟通能力，让青春多一种玩法。

团队目标之所以重要，是因为有了它就可以进一步确定团队的价值观。这里还以实习僧为例：

团队的目标：“让大学生更具备求职竞争力”，在此基础上延伸出来团队价值观：“成就他人完善自己”。

在实习僧的校园团队人员是没有物质性回报的，能够凝聚这么多小伙伴源于他们对团队价值观的认同，同时团队价值观也指导着我们用人的原则：

我们不会任用特别优秀的同学，因为他们有能力去更高、更大的地方实现自己的价值；我们也不会任用缺乏竞争力但依然自我膨胀的同学；我们需要的是有成就他人来完善自己意识的同学

这部分价值观一致的同学，需要的不是物质、不是金钱，而是解决一个求职者的问题、成就一个团队进步和成长时获得的成就感和社会经历。他们只是一小部分，但正是这一小部分价值观高度一致的群体感染、影响进而带动着另一部分价值观相对模糊的成员。

2.2. 公司目标

一个公司在建设校园渠道时都会有明确的目标，大致包含四个方面：要品牌、要用户、要盈利、要支持；不同公司的侧重点不一样，同一个公司不同发展阶段的侧重点也不一样。所以公司的目标也是一个动态变化的过程，那么校园渠道业务的开展也要围绕公司目标的变化而做相应的调整。

对于公司，除了确定目标外，还要考虑对校园渠道的重视、投入以及当前的公司的实际状态，你把它放在什么样的高度它便会产生什么样的价值。

除此外还需要明确：建设校园渠道是一个长期持续的过程，不要认为短期内就一定能达到立竿见影的效果；很多公司在做校园渠道时开始很有信心，但是做了一段时间看不到效果就慢慢冷淡了，导致前期的投入也前功尽弃。所以，在确定建设校园渠道前，不仅要有清晰的目标，还有更长远的战略思维：

公司目前发展的状态是什么样的？建设校园渠道是否真的有那么重要？校园渠道建设是否有助于更长远的战略目标？以当前公司的现状，是否适合现在建设校园渠道？

我相信，只有想清楚了这些问题，并作出肯定的公司，对校园渠道的建设才更有决心、更有把握、也更有可能建设好一个出色的校园渠道。

3. 范围层

清楚了战略层后，不是立马撸起袖子开始大刀阔斧地招募人员；而是进一步设计团队的组织构架，确定团队人员的工作职责、明确团队人员的权限、制定团队人员的奖罚规范。做好了这些准备工作，哪怕只有你一人，在你脑海里也会形成一个有血、有肉、有骨的团队；反之没做好这些基础的准备工作，即使给你一个千人团队也不过风吹即散的沙子。

3.1. 定构架

公司的组织构架会随着公司的发展而调整，校园渠道的组织构架也是一样，需要随着团队的发展节奏而进行调整。因此不要追求一次性设计完美的组织构架，不同的阶段是不一样的（其实也没有最完美的组织构架，只有最合适的组织构架）。

在最初设计团队构架时，切忌模仿其他成熟的校园团队，而是依据公司的阶段、现状、水平，以及校园渠道战略来设计。

如果是BAT某重量级产品的推广，那么你完全可以设计成更“饱满”的团队构架，如下图。这样设计的好处是能够提高团队内部的运转效率。

但如果是初创型公司，即使支配的是核心产品的推广或重要业务的开展，团队组织构架设计也应该更“扁平化”一些。这样设计一方面是受限于公司的资源、能力，另一方面也是便于管理者能够更直接接触一线人员了解大家的想法、问题等。

随着团队的发展状态来调整构架，这样稳中求进还能能够更好地降低试错成本。

3.2. 定工作

“定工作”并不是一个孤立的部分，在设计构架时就应该考虑到每个角色的主要做什么？同时在确定人员角色时也应该兼顾思考团队的组织构架是什么样的？

定工作目的是为了完成校园渠道战略层面的目标，围绕这个战略目标，通过穷举大概可以明确各角色工作的几个方向，但现在并不一定要具体细化做哪些执行层面的事情，因为在业务层才是具体的考虑这些问题的时候。

在定工作时很容易忽略的一件事情是“团队目标”。前面已经说过，团队目标是战略层的重要组成部分，而且在校园渠道建设初期这部分工作更是要加强的地方。但是在定工作时真正用心考虑这块的校园渠道不多，如果细心可以从各个校园渠道团队人员招募中文案中看出来。

3.3. 定权限

给管理者一些权限有利于提高他们的优越感和积极性。但是设定权限要有度，过渡放权容易出现管理混乱、放权过小不利于团队人员能力的发挥。

有些工作就自带权限比如“校园主管负责校园团队的组建和运营”那么校园主管就有本校团队人员的任免权；而有些权限是需要被赋予的。总之：权限的制定不是一蹴而就的事情，它是动态变化的；尤其是在后期的业务层面，会有各种新工作需要完成，随之而来的就是新权限的赋予。

在制定权限过程中，规则制定者除了要思考如何平衡放权的度以外，还应该考虑怎样拿捏“黑脸”与“白脸”关系：你所赋予的权限，如非必要应尽可能减少让管理者去唱黑脸次数。每个人都希望做一些让自己开心让别人快乐的事情，我们在制定规则时就应该掌握这种心理，在条件允许的情况下给予团队人员更多唱白脸的机会；

3.4. 定奖罚

站在企业的立场，希望投入更少的资源获得更大的收益；站在校园渠道人员的立场，希望自己的付出能够获得更大价值的回报。而奖励就是价值驱动的一部分。

在设置奖励时还要回到“认知层”：因为你已经对公司的资源、业务等有了了解，这时候可以轻松地罗列出公司可以提供哪些东西作为奖励。比如实习僧可以把“实习机会”“内推名额”“求职课程”当做奖励的一部分；这也是平衡公司诉求和团队人员诉求的一种方式。

不要以为这是一个很简单的问题，其实有很多校园渠道没有考虑怎样去利用公司资源，越是一些大的公司这种现象越明显。有些东西我们因唾手可得而无感，但对他人或许是很有价值的资源。

利用公司资源作为奖励的另外一个好处是：能够很好地在抢夺人力资源上做差异化竞争。校园渠道是由人组成的，怎样吸引更多的优质人员加入团队是我们必须要面临和解决的问题。比如你可以提供各种证书证明、活动经费等，但这些其他公司也能提供，而且他们的知名度比你还高，这时在团队组建上你就已经输掉了。

战略不一样的校园渠道在投入上也有天壤之别，比如有些公司想在短期内获取更多的用户让产品的数据更好看，所以不惜重金在校园渠道上猛砸；而有些公司押的是长线通过校园渠道来做持续性的品牌建设，所以在校园渠道的投入上更多的人力经营。这种投入的大小没有对错之分，只要站是在公司角度、站在渠道战略角度来制定的激励方案都是正确的。

由此可知：制定什么样的奖励策略来驱动校园团队，也和渠道的战略也是密不可分的。

4. 系统层

“系统是由一些相互联系、相互制约的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的一个有机整体”

比如：人体中感受器、传入神经、神经中枢、传出神经、效应器构成了最基本的神经系统；计算机中运算器、控制器、存储器、输入/输出设备组成了计算机的硬件系统；同样一个强大的团队或组织能够正常、稳定运营必然有其特定的系统。就好比计算机中的 *** 作系统，团队或组织一切业务的开展就像 *** 作系统下的一个个应用软件，要想完成一切任务或目标均需要在系统环境下的特定框架和规则内进行。

4.1. 人员流动体系

建设校园渠道人员流动是难点之一。不同性质的校园渠道对团队人员的约束力是不一样的，但远不及对实习生或正式员工的约束；大多情况下更像是合作关系而非雇佣关系，再加上人员的学生属性随时可能面临考试、比赛、感情等突发情况。

由于这些综合因素的影响，使得校园渠道人员表现出较大的流动性。面临人员数量大、高流动性的团队必须制定一套标准化行之有效的人员流动管理体系才能使团队高效、有序的运行。

4.1.1. 人员入职

在此我们要考虑的不是怎样招募人员，而是从新人报名那一刻开始，到成为正式的团队人员，中间的机制是什么样的？

一个科学的新人入职流程我认为应该包含：报名环节、考核环节、对接环节、培训环节。

报名环节：此环节需要明确竞选人员填写哪些维度信息，比如学校、姓名、电话、QQ、学生证等；不过在这里社交账号是一个容易被忽略的地方，但在今后工作中你会发现：如果能快速查找到团队人员的社交账号，将大大提高你的工作效率。所以此处一定要让竞选人员留下至少一种常见的社交账号，如微信或QQ。

考核环节：考核环节一般包含面试、执行任务；

对于公司直接管辖的人员，面试把关环节是必不可少的；其他人员可由直属上级面试。

人员面试该如何把关，这又是一个非常大的话题。以我个人经验来看：首先需要我们确定考察的维度，然后分主次的进行提问挖掘。

比如我在面试区域主管时，按照重要等级分为了三个维度并依次进行考察。分别包括：价值观、个人素质（责任心、个人性格）、能力（沟通能力、执行力、学习能力）。之所以把价值观放在第一位，是因为对一个跨区域线上协作的的团队，教育一个价值观不在一个频道上的人是非常难的；而价值观一致的人在思想上已经保持统一，这样才能更好地在一起共事。

关于任务考核并不是一定要有，可根据情况设计。如能科学的嵌入到新人入职流程中将会放大招募的价值。比如UC校园大使招募中就需要完成一个线下活动，执行优秀的同学将获得校园大使的资格。这样不仅有利于完成校园渠道战略层面的一些目标，而且切实对筛选人员很有帮助。

对接环节：对接是指一个新人入职后需要做的一些基础性的工作，比如需要知道自己的上、下级是谁并建立联系；比如需要加一些工作之类的群等。这个环节不容易被大家重视但也比较重要，如果不能科学化、流程变化设计不仅会让工作人员的效率大大降低，同时也会让新人对后续该做什么没有摸不着头脑。

对接过程包含主动对接和被动对接。主动对接是由工作人员引导完成一些新人入职后需要做的基础性工作；而被动对接是在考核环节通过后就对竞选人员推送入职对接内容，由竞选人员自行完成对接工作。

在设计对接环节时，具体要用到哪种对接方式可以根据团队的规模和公司当前的实际情况来确定。

培训环节：培训的目的在于向对方输出有价值的信息，让对方更清楚我们是谁？团队是什么样的？要做什么工作？可以获得什么价值？怎样获得这些价值？以及什么样的情况下会受到什么样的惩罚等。

对于新人的培训是一个大而全的内容，所以也需要不断的更新迭代。一方面是因为做什么工作直接与业务层关联，业务层调整或变动那么培训内容也需要跟着更新；另一方面是对于一个尚不成熟的团队奖罚制度还不够完善，培训内容需要随着涉及到的各种制度的迭代而迭代。

新人的入职流程并不是固定不变的，对于线性招募完全可以采用以上的流程。但是对于非线性招募可能以上的流程就需要稍做变化。

线性招募是在产品的某个地方留下报名入口，接受目标人员随时报名的一种招募方式。因为线性招募是持续性的，所以需要的信息处理能够更自动化，尽可能的降低人工参与成本。流程设计可如下图：

非线性招募是：集中精力通过主动的推广而达到爆发性效果的一种招募方式。这种招募有点像做活动，所以前期的准备工作会比较多，人工参与度要大于机械参与度。

值得注意的是：由于短时间达到的流量较大，为避免某个环节奔溃，可以在一般的入职流程中加入“缓冲环节”。比如在报名之后就可以用QQ群或微信群将这些人员圈起来，之后的环节按照规则有序进行，同时也能更直接的接触这些人员，解决大家竞选过程中的疑惑。

4.1.2. 人员离职

校园渠道人员流动性大，主要原因之一就是随时都有离开的人。

按照正常的流程离职人员应该完成申请环节、交接环节；但在渠道运营的过程当中你会发现：一部分人即使离职也未做任何说明，而团队中绝对不希望这种“僵尸”存在太多，这就增加了管理的难度。针对这些人员我们应该尽早发现，尽早的处理，对于不做事不上心的人员可以通过量化的方式进行筛选和排除的，这部分将在下面的人员清退部分介绍。

申请环节：在申请环节需要确定申请的内容（格式）、向谁申请、让哪些人知道、有谁审批。人员离职时除了要走一些流程外，我们还希望对方能够反馈点什么。所以在申请内容当中就可以鼓励大家反馈一些相关的建议，这时候的建议一般都是比较真实的，有利于运用到今后的运营之中。如果是对于主管级别的人员离职，还应该推荐一名靠谱的属下来担任新主管（这部分内容将在人员晋级中说明）。

为了让申请环节更流程化，规模较大的校园渠道可以用软件系统来处理，对于团队规模一般的校园渠道，用邮件申请的方式也能够很好的处理。

交接环节：因为公司与校园渠道人员并没有太强的雇佣关系，所以在交接环节不像针对公司员工那样复杂，主要是清算在职期间获得的奖励。如果有新人上任需要做好对新人的引导培训工作即可。

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