酒鬼酒调研纪要

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Q：以前的提的目标是短期30亿、50亿目标，而现在是提出励志打造高端白酒、百亿规模，这背后的信心是在哪里，实现目标的时间点？

我们现在更强调的是做价值，未来酒鬼酒、内参、湘泉要做价值，达到50亿、100亿只是是个数字。

酒鬼酒是名声很大、销量很小的名牌，我们在想办法去提升品牌价值。消费者对馥郁香型白酒的认可度在增强，这个是独特的品类价值，也是我们的核心竞争力之一。还有个关键点，是团队价值，要把团队建立起来，过去没有形成统一的决策。再有就是企业价值，中粮集团会不遗余力地支持酒鬼酒的发展。

我们是酒鬼酒的新团队，团队很有士气，现在目标一致。

我们有中粮背书，股东大会时中粮集团董事长提到要重点打造几个品牌，我们酒鬼酒就在其中，还会有资源倾斜。

Q：团队建设具体怎么做？

团队的关键是心态问题，平台是主导因素。内参公司成立的时候才20多人，现在有200多人，大部分是新人，重要的是信心、激情和学习能力。酒鬼酒的销售人员就比较老了，需要解决的是心态问题。

Q：对比竞争对手我们在学习他们的优势，我们现在急需改善的哪三个方面？

学习竞争对手是公司学习，学习茅台的圈层营销，学习国窖的经销和终端管理，学习剑南春宴席营销，这些都是公司层面去学习。我们现在还是注重品牌价值、品牌文化、基酒储备。

核心利益：团队的核心利益、经销商的核心利益（核心是价格）。

Q：新团队上任后要做一些变革，遇到的问题有哪些？中粮有自身的体系文化，有哪些方面它限制了我们的发展，有没有弊端？从规模发展角度看，会遇到哪些瓶颈？

变革那块没有很复杂，企业的长期发展关键是稳定，我们变革的只是管理层，下面的团队是非常稳定的。集团现在要求我们去变，去轮岗，觉得在一个地方呆久了会有惰性。

国有企业有些有弊端是因为领导人的问题，不是企业性质的问题，国企现在人员、薪酬是市场化的。内参公司算是民营体制，我去年在那里可以做的事情在股份公司也可以做。我们董事长是开放式、敢于担责的领导。国有的体制也不是一成不变的，主要还是看领导。体制的弊端可以通过人去克服。

企业发展过程会遇到瓶颈是肯定的，酒鬼酒在3-5年过程中 团队的瓶颈是不会存在的，我们是新一届的班子。

Q：疫情之后我们有哪些反思？

一是企业现金流越多越好，疫情期间倒闭的都是现金流差的。

二是单一渠道销售问题，要做到多渠道销售。

疫情影响是中间影响大，两头影响小。是不是低端酒占比要提升，这块的抗风险能力更强。

12年酒鬼会什么出问题，因为之前主要是团购型客户，基本都是关系影响，另外还受了三公消费的影响。

Q：内参是高端酒市场的追赶者，国窖当时这块做的是比较好的，我们怎么看？五粮液也想做高端酒的建设，圈子的营销是低于预期的，怎么看？

我们内参应该学习茅台 做品牌价值，学习国窖做经销和终端管理。内参公司的发展方向是学习茅台。去年去做圈层营销，去年缺的不是消费者，是缺卖酒的人，去年走进经销商、烟酒店老板的心智。

Q：我们测算高端酒7-8万吨，未来高端酒的扩容趋势是怎样的，内参翻番的过程中是抢占了他人的蛋糕还是扩容红利？

都有，同时享受了扩容红利和竞品的份额。白酒本身讲 竞品的概念没有那么强，不同酒的消费群体是不一样的。中国白酒的竞争既有分叉的又有分成的竞争。现在高端酒还处于持续扩容中。

关于大股东中粮集团

Q：中粮控制权的问题？

现在中粮集团控股是相对控股，我们也提出了加强控制权的想法，中粮后续会对此有考虑。我们既然纳入了央企的范畴，当管企业很难遇到野蛮人。中粮在其他控股企业的 比如蒙牛的持股比也很低。

Q：中粮对股份公司的考核？

酒业集团对管理层有利润考核，我们觉得在保证利润合理情况下做上去规模。去年我们提出了强调终端建设，去年是终端建设年。在做规模的同时要做好基础，做长期持续发展。

Q：中粮集团旗下的资源整合？我们的专卖店是限制了一个量，这个量是不是束缚了我们的发展，对专卖支持政策？

从经销商、销售人员角度看，争取公司资源的能力是核心竞争力。从公司角度，我们现在是采取的高效灵活、一地一策。酒鬼酒在不同地方的投入是不一样的，省外的拓展肯定是需要投入较高的。

中粮这块，是不可能打包放到一起的。不同属性的产品放到一块卖是卖不好的。酒鬼和内参是要分开，未来条件允许的话，湘泉也可以独立运作。

价格倒挂是导致套现的结果，然后再便宜卖，就会导致价格体系混乱。

Q：中粮的资源支持具体有哪些？

中粮的资源非常多，是一个逐步利用的过程，下面的企业是独立考核的。而且集团下面的企业不是都有能力或者符合要求能喝我们的酒。我们中粮董事长也提出了内循环。比如国宴用酒，红糖借助中粮资源的进去了，内参进不去是因为价格问题。中粮的领导的圈子也非常广，我们可以做圈层营销。

中粮同时可以让我们招到更好的人才，他们也给我们提供了更多的人力资源平台。

关于营销

Q：酒鬼酒是否应该加大品牌宣传、加上中粮的标签属性？

对于品牌的宣传，我们非常重视，我们坚信的是以品牌为引领。在提升品牌的高度和消费者的粘度方面，我们都非常重视。目前只有红坛有中粮背书，未来会有更多的产品被中粮背书。要做到依靠中粮但不依赖中粮。

Q：营销方面的动作？

内参：名人堂，酒鬼：馥郁会，做圈层营销。

核心终端会做联盟，给终端烟酒店做一些奖励支持，目前内参已经在做这个，内参在省内做平台商+直营商（烟酒店）。

市场这块，能建立出，今年做的比较多的是专卖店，我们做了内参的，内参现在是60家专卖店，内参+酒鬼今年新增了60家，目前内参+酒鬼是160家专卖店，未来内参+酒鬼要到500家。

优商计划：不是大商而是找优商和我们一起去做，浙江前段时间做的就是几个大商的联盟成一个优商，当地经销商入股成立联盟公司，经销商再拉烟酒店终端。是要求他们有共同的利益链，我们不会跟一个大商合作。在广东和浙江已经开始在运作了，未来江苏和西安也要做。这些优商有很好的品牌美誉度、资源、资金实力，他们合作联盟能够很好达到一个整体资源的协同，帮助扩大规模。

Q：内参在省外体量比较小，一开始铺货会比较快，可能后续还是要靠消费者建设，我们有那个名人堂，这个能展开说说吗？

内参名人堂是把具有消费酒鬼酒能力的人拉进这个圈子，做圈层营销，内参公司会专门成立名人堂团队。馥郁会是以地级市为单位，今年已经开了13场，馥郁会也是圈层营销的意见领袖，让他们帮助我们去做营销推广。圈层营销是逐步优化的过程。

Q：广告投入是否会加强？

广告投入方面，现阶段主要做经销商和终端的工作，酒鬼酒体量小还没办法铺天盖地。另外还有广告资源的问题。

产品

Q：内参销售公司的定位？

内参销售公司是我们酒鬼酒公司的销售唯一出口。内参和酒鬼管理是一体的，销售端口是分开的。

Q：产品运营重点工作的问题，对未来每个大产品期待到达什么样的价位段？

次高端是300-500，三公消费政府有个点是500以下。

酒鬼酒未来价位段要逐步提到400，省内350，省外450，主导思想酒鬼酒麻袋瓶要做300-500。红坛标价500-600，内参1200；紫檀标价600，成交价在500左右；酒鬼1856产品，成交价700多。未来还要做真实年份酒，定位600-700元。500以上做价值产品。

定位150以下会做光瓶和泥瓶的湘泉。还会做200左右的特色产品。

Q：酒鬼酒包括内参后续会不会保持价格的提升？

酒鬼酒股份公司一直在做的是保护我们的价格，让我们的价值得到有效的体现。

在努力改变价格，使得价格稳步上升的过程，所有白酒企业首要保证的是经销商以前买到的货（库存）是挣钱的。

比如酒鬼的红坛，湖南做红18，省外红20，未来红坛的成交价要到500元。传承则是以省外为主。

湖南省做生意崇尚的是薄利多销，这个是经商环境决定的，所以做省内和省外是要区分开的。

酒鬼+酒鬼在湖南省内的销售额是10亿，高于其它白酒企业，比如茅台在湖南的配额只有300吨。

湖南有6000万人，常驻在湖南的只有3000万，其余的在省外，1000多万在广东。

54度的内参酒 可能是未来的发展方向，还有大师酒、高尔夫酒，将作为内参的协助产品。

我们湘泉一年是2-3千吨，湘泉现在的订货量到10月份都发不完。

基酒的问题会随着品牌价值的提升解决，如果内参的占比提升，整体就会提升。

Q：酷客白？

酷客白今年4月上市，酷客白是走年轻化的路线，酷客他们营销经验丰富。补充我们的消费渠道，酷客白是我们和他们合作做的产品，只能做我们馥郁香的产品。酷客提出了很大的销售目标。

Q：酒鬼酒的洞藏是特色，咱们酒鬼酒和珠海在合作上不太成功，什么时候我们可以重启超高端的产品？

和珠海还在打官司，洞藏当时是为了迎合收藏热，目前还在研究洞藏是否还是和力推。洞藏这个概念行业内提的越来越少，酒放到洞里面是不是真的会提升品质从科学上真的还没有论断。

内参+酒鬼+香泉 品牌的覆盖度已经非常完善了，另外去单独做一个新品类开发需要考虑。

关于产能

Q：中粮全力支持、内部加大宣传，我们自己又开内参专卖店，我们的产能能跟上吗？

Q：上半年交货量不大，欠货多，观察到工厂的办事效率低，有没有技改的可能？

我们人工比较多，有些流程、包装必须得用人工手工去弄，没有办法机械化。我们发货慢也是一种策略，疫情后6、7月份也有很多白酒企业压货。而我们是6月份打的款至少要分3次才能把货给客户，还是为了挺价。

未来会选择一些产品做工业化生产，现在酒鬼酒的包装大部分只能手工，未来可能做一些普通的包装。

Q：三期一期工程，28个月后出酒，后年内参会不会存在供不应求的情况？

内参基酒原则要8年，所以工程完成后那个酒也不适合做内参的。随着规模的扩大，不用太担心产能的问题。

Q：越来越强势的酒鬼酒，专卖店开店速度也很快，我们怎么去控制？

我们的基酒是有限的，我们的三期一期工程需要三年，我们内参明年到后年可能就不会提增长目标，明年湖南要控量，是 今年的80-90%，要加大省外的拓展。

君子谋时而动顺势而为！作为在建材装饰行业深耕20余年的鲍正超，这句话恰如其分的解释了他连续创业成功的原因。

北漂创业2年，原始资本翻了3000倍

1996年，北京作为国家进行商品房交易的试点城市之一，积极的影响了房地产行业飞速发展，新增房屋竣工面积持续攀升，装修需求也在不断增加。然而，那时候的装修用户要找到合适的装修公司或个人却并不容易。当时的装修行业，木工就拿小锯子放在那里，油工就拿个刷油漆的板子摆在眼前，坐等用户上门。刚到北京打拼的鲍正超，很敏锐的捕捉到这一供需连接不顺畅的现象。

鲍正超发现，最先接触到装修用户的是材料商。于是，他尝试与北京市场上的各个材料商合作，用借来的300块钱换成一摞摞彩色宣传单页，一部分放在材料商的店面里，一部分找其它渠道分发。这个如今看起来稀松平常的手段，在当时却是创新之举。嘀、嘀、嘀，用户的装修需求源源不断的传到鲍正超的BP机上。短短两年的时间，鲍正超让当初的300元翻了3000倍，关乎整个人生轨迹的事业也由此起航。

时间转眼到了2012年，随着国家限购令的出台，火爆的房地产市场逐渐回归理性，这让下游的装饰建材产业也受到了影响。尽管旗下各产业仍处于盈利状态，但鲍正超却陷入了焦虑之中。过往的创业经历让他深深的意识到市场环境发生变化，他必须做出相应的改变。经过三年的调研与筹备，鲍正超决定借助互联网工具及运营思维，进军互联网家装行业。2015年，易装天下互联网家装平台创建，鲍正超再次创业的历程由此拉开帷幕。

易装天下的“滴滴+京东”共赢模式

当被问及为什么进入互联网家装领域创业，鲍正超谈到，家装是个大市场，每年有几万亿的体量，而这么大的市场竞争格局并没有形成，是个很好的机会。另外，在家装行业干了这么多年，虽然很累，但是有感情。作为家装行业的老兵，太了解这个行业存在很多痛点与问题，想通过新技术、新思维来改善这个行业的交易环境，希望在装企发展和用户权益之间找到平衡点， 形成共赢的生态。

鲍正超将易装天下的商业模式形象的比喻为“滴滴+京东”的模式，这种模式的出现，是基于行业两方面的现状。第一，信息严重不对称。过去，用户找装修公司装修，却并不知道装修公司将项目分包给施工团队，更不知道施工团队的口碑。第二，链条太长，最终拉高了用户端的价格。装修所涉及到的环节繁多，中间不可避免的存在层层加价的问题。

从家装服务的角度讲，由于信息不对称，用户很难找到合适的施工团队。这与用户出行打车难，存在着相似之处。今天，滴滴通过互联网技术帮助用户和司机走出了困局。而易装天下也一样，让有需求的用户快速找到靠谱的施工团队。通过轻运营模式，易装天下每个加盟城市的人员架构控制在10-15个人，尽管不养业务员，月均单数依旧能达到40-60单，在行业里真正实现了自我造血的能力。而每个城市运营团队能够同时管理、调度1000个工人，5000以上的工地施工。这样一方面能最大程度满足用户的装修需求，另一方面也完全满足加盟城市的不断增长的业务需求。而这种高效率的背后，源自于易装天下技术、平台模式、运营机制等一系列创新举措。这也就是所谓的“滴滴模式”。

从家装产品角度来讲，家装材料占据装修消费的大头，而易装天下的产品是直接从厂家到用户工地，剜除了中间商的层层盘剥，让用户获得质优价廉的产品。易装天下提供装修服务中所采用的墅级辅材与环保主材，在保证品质的前提下，比市场同品质的产品便宜45%。而这种工厂到用户，没有中间环节的策略，被称之为易装天下的“京东模式”。

正是得益于“滴滴+京东”的模式，让易装天下兼顾了家装用户与家装从业者的利益，从而获得越来越多的用户口碑与加盟商的认可。

鱼和渔，我们都会给平台上的创业者

作为线下的城市加盟商，他们最关心的就是引流，也就是就是平台是否能给他们带来意向客户。俗语常言“授人以鱼，不如授人以渔”，所以易装天下不仅会为城市加盟商提供客户资源，还将从运营、设计、组织架构等多方面帮助加盟商实现落地运营。

第一，易装天下的平台会将客户资源分发到城市加盟商手中，这实际上也是最基础的一步；第二，易装天下旗下的商学院为每个城市加盟商做营销、系统、团队建设等多方面的培训，帮助各个城市将模式落地；第三，易装天下打造一个线上的众创空间，通过多元化的资源置换创造产业价值；第四，易装天下平台对加盟商供应链上的支持。鲍正超表示，“公司把总部定位为中央处理器，每个城市加盟商去做分发的事情，这样全国集采产品的优势就能够降低城市加盟商的运营成本，而这些都是运营商凭借自己的能力做不到的事情。如果说一个装饰公司过去只通过家装服务盈利，那么他在加入易装天下之后，就不再只是通过家装来赚钱，更可以通过与易装天下合作，获得产品供应链的利润。”

当然，只拥有运营能力和管理能力，对于城市加盟商来说还不够。如何服务好用户，做到所见即所得，才是做好家装的核心环节。针对这个问题，易装天下也提出了自己的解决方案，即“标准化和个性化并行”，“标准化和个性化并行”的解决方案正是易装天下长期奋战在家装一线员工的经验总结。

这里所说的标准化被易装天下归纳为三大风格和十大系列。通过标准化的产品，满足客户的基础需求。在装企和消费者实际沟通中，消费者因为诸多因素没办法完整表达自己的装修需求，而强制消费者参与就会产出诸多天马行空的家装想象。所以装企需要高效引导消费者，告诉消费者可以尝试哪些家装方案，这样就能减去多余的市场教育成本和沟通成本，让专业的人去做专业的事，这就是易装天下所说的标准化。第二个是个性化，对于确实有个性化需求的客户 ，易装天下也会为他提供个性化的服务。

0投诉和65%的转化率，

目前易装天下走得很稳健

当内参君与鲍正超谈及家装不可避免的问题——投诉，这位从业多年的创业者则表现的格外自信，“毫不自夸，目前，我们服务过全国2000多位用户，投诉率为0”，鲍正超微笑说到。

创下“0投诉”的成绩，是一整套系统流程运行的结果。易装天下借助新技术，在装修前为用户提供智能量房、10秒出效果图、5秒出报价、VR沉浸式体验等服务，让装修用户提前感知装修后的房屋效果。装修中，通过产业工人标准施工、材料统一配送、在线质量验收、先施工后付款等措施，对装修各个环节进行有效把控，确保交付质量。装修竣工后，易装天下推出5+2质保，终身维修等售后服务，让用户无后顾之忧。此外，与百度、京东等消费金融合作，减轻用户资金压力，有效提升用户体验。

鲍正超介绍道，“这一整套系统流程，除了让用户在装修全流程的各个环节体验很棒之外，也直接的提高了用户到店转化率。”根据易装天下的线下运营数据来看，平均100个到线下体验店咨询的客户，有65个能够成为易装天下的用户，也就是说到店平均转化率能够达到65%。而像西安易装天下，转化率高于全国平均水平，达到90%以上。而正是这种高转化率，让易装天下在选择让利于用户，利润空间缩减的同时，仍能够维持盈利的状态。

结束语

斯商，不以见利为利，以诚为利。作为当代徽商的一员，鲍正超对于这句《徽商古训》有着自己的新诠释。经营之道始终离不开商业本身，无盈利即意味着无法生存，而盈利更要讲求诚信为本，以用户体验为本。易装天下正是维系互联网装企和需求用户平衡关系的新模式。企业有利可图，用户得到真正实惠，鲍正超认为这才是家装行业应该有的样子。

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