怎样用c＋＋实现一个简单的人员管理系统

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#include <iostream>

#include <string>

using std::string;

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static int SerialNumber = 1000; // 人员编号基数：1000

//---------------------------------------

class Employee

{

private:

Employee();

string name; // 姓名

int serial; // 工号

int level; // 级别

float salary; // 薪水

public:

Employee(const string sName)

{

name = sName;

serial = SerialNumber + 1;

level = 1;

}

void setSerial(int iSerial)// 设置人员编号

{

serial = iSerial;

}

void setLevel(int iLevel) // 设置人员级别

{

level = iLevel;

}

void setPay(float iPay) // 设置人员薪水

{

salary = iPay;

}

float printPay()

{

std::cout << "员工：" << name << "， 本月薪水：" << salary << std::endl;

}

};

//---------------------------------------

class PartTime : public Employee

{

private :

float wage;

float hours;

public :

PartTime(const string sName)

: Employee(sName)

{

wage = 1000; // 兼职人员的小时薪金

hours = 80 22; // 兼职人员缺省每月工作小时数

}

void setWage(float wg)

{

wage = wg;

}

void setHours(float hrs)

{

hours = hrs;

}

float computePay()

{

setPay(wage hours);

}

};

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class Salesman : public Employee

{

private:

Salesman();

float comm;

float sale;

public:

Salesman(const sting sName) : Employee(sName)

{

comm = 500;

sale = 00;

}

void setCommission(float fComm)

{

comm = fComm;

}

void setSales(float fSale)

{

sale = fSale;

}

float computePay()

{

setPay(comm 004);

}

};

//---------------------------------------

class Manager : public Employee

{

private :

Manager();

public :

Manager(const string sName)

: Employee(sName)

{

}

void computePay(float fSalary)

{

setPay(80000 + fSalary);

}

};

//---------------------------------------

class SaleManager : public Employee

{

private :

SaleManager();

float basicsalary;

float saleroom;

public :

SaleManager(const string sName) : Employee(sName)

{

basicsalary = 50000;

}

void setSaleroom(float fSaleroom)

{

saleroom = fSaleroom;

}

float computePay()

{

setPay(basicsalary + saleroom 0005);

}

};

//---------------------------------------

int main(int argc, char argv[])

{

Manager aManager("经理");

SaleManager aSaleManager("销售经理");

PartTime aPartTime("兼职技术人员");

Salesman aSales("兼职推销员");

aManagercomputePay();

aSaleManagercomputePay();

aPartTimecomputePay();

aSalescomputePay();

return 0;

}

要做好人员管理工作,首先要做的就是角色清晰。明白在一个公司、一个部门中不同员工所扮演的角色是什么,只要明白自己干什么,才能把自己的工作干好。

每个员工都渴望在公司中自由上下班,自由安排工作时间。但这显然是不切实际的。员工管理要做到制度先行,规范有效的制度是做好员工管理的保障。

对于优秀的员工,就应及时行赏。及时行赏可以在公司中形成良好的工作氛围,提高员工的工作积极性。良好的沟通是做好员工管理工作必不可少。

导语：现代企业要快速发展，强大的内部凝聚力是重要的，而有效的人员管理则是保证公司内部凝聚力的重要方法。其实，你应当知道：管理是一门科学，领导是一门艺术，用人是一种谋略。其主要职责是：协调人员之间的关系，引导建立积极向上的工作环境高级人员管理的核心要义就是要学会有效授权，只有这样，你才能从根本上解决所有难题，轻松管好您的企业!

生产人员管理如何做好

一、“人”，即人的管理

安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的 *** 作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录用。在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。

二、“机”，即机器设备的管理

机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制“设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备 *** 作培训或理论培训，以达到安全 *** 作的目的。

三、“料”，即物料的管理

物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性，物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。

四、“境”，即环境的管理

环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养” 的5S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。

五、“法”，即 *** 作法，指导书

*** 作法是引导 *** 作的路线，在 *** 作过程中路线不能变。有的 *** 作工特别是新员工对 *** 作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老 *** 作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录、显示记录仪，不定期地进行检查，提醒 *** 作人员时刻保持警惕，做到 *** 作与规定完全一致。针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高 *** 作工在 *** 作工序中的细心程度。

安全生产管理，还应注重以下四个方面：

一、安全管理以人为本必须坚定不移

首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想;其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素质关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前、岗下;再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多样的形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的团队氛围。

二、安全管理必须注重对作业过程的控制

一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义;二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。

三、安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变

首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性，自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控、互控、他控。实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。

四、安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型

一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人、关键岗位，重点加以控制，达到预防问题发生的目的。

按照精益生产管理理论，生产现场容易七种浪费：

第一种：等待的浪费

主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待如何减少这种等待

第二种：搬运的浪费

主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。(也就是分工艺流程批量生产)，无流线生产的观念。大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。

生产人员管理如何做好

人员管理

以人为本、人为核心，因为所有的工作都是靠人来完成

1、定期培训教育。培训内容包括工作技能、生产理念不断满足企业需要和行业发展

2、人性化管理。每个人都有其个性特点，要人尽其才

3、制度化管理。为了保证公平、公正、公开有必须靠制度来约束个体

设备管理

生产中设备的是否正常运作，都是影响生产进度和产品质量的一个重要因素。

1、使用。设备标准 *** 作规范的有效执行

2、维护和保养。可以有效减少设备的故障，提高生产效率，延长设备使用寿命

3、维修。

物料管理

工业产品的生产，一般都有多种物料由几个部门同时运作，任何一个环节运作的是否良好都能够影响到整体。

1、物料的仓储。每种物料都有其特性，是否能够按照标准要求去储存

2、物料的进出。是否有清晰的记录能够反映物料的所有流向

3、物料的损耗。物料产成品是否能够控制在一个合理的范围

法则管理

法则包括整个体系、程序文件、管理制度、记录表格，这些是保证有效执行生产的手段和证据。国家提倡依法治国，企业也如此。

1、有效运行管理体系。如食品行业的ISO22000、HACCP等体系

2、熟练运用各种办公软件，信手拈来。word、excel、PPT等

3、编制各种文件记录。实际应用于生产

环境管理

某些产品对环境的要求很高(例：食品、药品类)，必须确定和管理为达到产品符合要求所需的工作环环境，同时环境也会影响产品的质量。

1、清洗。必须明确提出清洗的频率、清洗的标准、执行人和审核人

2、消毒。用什么的消毒剂去消毒、消毒液的浓度、执行人、审核人

素养

素养也是日本人提出5S管理中的一环，人无完人寻找差距追求进步从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。

1、反思自己工作的不足之处

2、努力学习一些先进的管理理念和管理方法

3、接受行业最新动态

生产人员管理如何做好

1、健全车间生产组织，合理组织生产

车间的中心任务是生产，围绕生产提高车间管理水平是车间管理的基本方向。为此，车间应在厂部生产指挥系统的领导下，建立健全统一的、强有力的生产组织机构。根据厂部下达的计划任务，为车间各工段安排生产和工作任务，组织均衡生产，使人、财、物能够得到有效地运转，取得最优的经济效益。

2、完善车间管理制度

车间在贯彻企业各项规章制度的前提下，要结合自身的特点，按照经济责任制的原则，制定各项管理制度以及车间内部职能组、工段、班组等各项组织和车间主任、职能组长、工段长、班组长、技术人员、工人等各类人员的工作职责、工作标准。做到事事有人管，人人有专职，工作有标准，检验有依据，强化车间管理。

3、加强劳动组织

劳动力是生产力三要素中最关键的因素，人的行为影响着目标的完成。车间在组织生产时，要努力为职工创造良好的生产环境，研究科学的劳动组织和 *** 作方法，制订先进合理的定额，实行按劳取酬的工资奖励办法，不断提高工人的技术和文化水平，使工人能够心情舒畅地、 *** 作熟练地去工作，不断提高劳动生产率。

4、加强工艺纪律

车间生产过程，既是产品形成的过程，也是各种资源的消耗过程。车间要生产出高质量、低消耗的产品，就要加强工艺纪律，严格技术管理，健全消耗、质量管理制度，在保证生产任务的同时，力求降低生产成本，提高产品质量，把投入到车间生产过程中的各种要素以最优化的方式、最合理、最有效地组织起来，从而取得最高的经济效益。

5、大搞技术革新，促进技术进步

车间要保证高效率地、高质量地全面完成企业下达给车间的生产任务，就要有计划地进行大规模的技术改造，用新技术、新工艺改造老设备，合理有效地计划、组织和控制车间的生产技术经济活动，使车间所生产的产品和采用的工艺方法、机器设备在技术上是先进的，在经济上是合理的。从技术上保证车间提高生产效率，以促进生产力的发展。

6、管好、用好固定资产

机器设备是车间生产的主要手段。车间要保证生产任务的完成，就要不断提高设备的利用率和完好率，建立科学的设备使用、维护制度，监督设备使用状况，定期组织设备的中修和小修，不断加强设备和工具管理，防止设备和人身事故，保护工人身体健康，实现高产、稳产、优质、低耗和安全生产。

7、加强核算工作

车间是企业内部的一级核算单位。车间核算由技术核算、统计核算和经济核算三个部分组成。一个企业能否取得良好的经济效益，很大程度上取决于各车间的生产经营效益，而生产经营效益只有通过核算才能有效地反映、控制和监督。加强车间核算工作，做到心中有数，才能对车间各方面的工作提出切实可行的改进措施，使车间管理水平不断提高。

8、建立车间指标体系

根据车间管理所要解决的问题和要达到的目的，建立起一组能充分反映目的、衡量方案优劣的评价指标体系，然后，确定这些目标的要求值和目标的性能特点。

9、车间利润评价

车间管理系统的分析和评价，是以价值为标准来评定的，即以产生的经济效益、社会效益以及投入产出之比来评价的。车间对管理系统的评价主要是从利润这一角度来评价，即对收益和费用进行综合考虑。评价以模型为基础，通过数学分析，以利润的大小来衡量。

管理好人员请参考以下几点：

让下属从心里敬佩你

在经典书籍《员工管理必读12篇》中曾多次强调，对于管理者来说，最重要的任务之一就是思考如何管理好员工。能否成为一个成功的***，一方面要有卓越的工作能力和竞争意识，努力使自己的愿望变为现实；另一方面则要有高超的驾驭下属的技巧，使每一个下属都人尽其才，才尽其用。中国古代的谋略家们提出，用人之术，收心为上，收身为下。要想真正得到一个人的忠诚与归顺，必须从情感和良知上征服他。让他惧怕你，这只是短时之功；而让人感激你，从心里敬佩你，则为永久之功。

在“征服员工的心”这方面，日本的伊藤四日堂就做得非常好。伊藤经营的这家公司以经营超级市场为主，公司店员精通商品知识，而且服务周到，深得顾客满意。伊藤社长谈他如何管理店员的经验时说：“本公司百分之八十的职工是未婚女青年，我认为公司受她们家长的重托，承担了培养和教育的责任，所以，从公司的立场来说，绝不能让她们成为连招呼也不打的**回到父母身边，或者连东西也不会买的**嫁到未来的丈夫家去。基于这个缘故，公司对她们要求十分严格，在商品知识的教育方面，也花了很大一笔开支。我常常告诫她们：“学会当一名合格的店员，不仅是为了顾客，为了公司，尤其是为了你们自己。”

这位日本老板真正做到了收心为上。他不只是从公司角度出发，更重要的是从女店员自身的成长出发，来教育培养她们。他为员工的前途着想，员工自然会怀着感激之情，严格要求自己做一名好的店员，并处处为公司的前途着想。

须知公司的员工也与你一样，有思想，有七情六欲。你帮助他，他也会帮助你；你亲近他，他也会亲近你。

用人用到“心”，就要求主管能够时刻关注下属的工作状态，掌握下属的真实情况。

作为领导，或许你眼中的下属仍旧同往日一样神采奕奕、笑容满面，工作起来也格外投入，但你要意识到这有可能是一种虚假状态，也许其中有人就正在使尽全力保持自己的神采与笑容，但他们并不是以最佳状态从事工作。他们和你不一样，处于低谷状态的你，可以借身为领导的尊荣发一发脾气，甚至将手头的工作弃之不理，但他们仍旧要像往常一样工作，所以他们有着比你更大的生存压力。在这种情形下，如果你能经过仔细观察，对处于生命状态低谷的下属给予理解和爱护，那么对方一定会以今后的十二倍努力来回报。

与自己的下属融洽相处

人与人之间的关系，可以很复杂，也可以很单纯。这就要视自身为团队“大家庭”中的一分子，如何表达自己，与自己喜欢或不喜欢的下属融洽相处，达到真正的沟通。

一般而言，团队下属对上司做出的评价，在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的“事实”，并且受到他们自身的性格、背景、文化、经历、期望等因素的影响。尽管绝大多数团队的下属都喜欢自己上司的行为与其个性一致，让大家能看到他真实、本色的一面。

身为管理者，应该更注重下属的真实感受和主观体验。因为本质上你是一个什么样的上司并不重要，重要的是下属普遍认为你是一个出色的上司。

为了达到这种效果，下面的几条经验，并且这些经验部分思想与经典教材《员工管理必读12篇》中的观点不谋而合，不可不借鉴：

①视下属如知己良朋。有一些高级管理者，他们习惯把自己的主要精力集中在如何与自己的上司相处的技巧上，而对于那些职位比自己低微的下属哪怕有一点小差错都会肆意责骂——这无疑是最让下属失望的管理者——他们根本不会考虑下属的感受，动辄发号施令，把自己心中的闷气全然发泄在下属的身上。如果你有这种习惯，那就要命了。因为这势必形成某种程度上的心理抗拒，心理抗拒又会形成互为敌意。因为彼此有敌意，就会导致误解、怠工、懒散等现象。本来，下属有责任完成分内的工作，但这必须基于下属对你充满好感为前提。如果你能体谅下属，融入下属，并乐意帮助下属解决一些较烦琐、较困难的工作，下属必然感激不尽，并对你更加忠心。上司与下属的关系，唯有以互助、互谅为基础，合作无间，工作才会变得轻松而富有意义。所以，你应该视下属如知己良朋，而不是自己的奴仆，时时征询对方的意见，力求消除隔阂，不过分强调团队的条条框框，不给下属造成太大的心理压力。人都是有思想的，如果得不到体谅，只在接受命令的阴影下战战兢兢中工作和生活，是不可能活得自在的。

②放下你的架子。由于地位不同，下属对自己的顶头上司先有抵触之感实属正常。一般人会认为上司都爱摆架子，不宜接近；也有人会以异样眼光看你，那眼光充满着诚惶诚恐、疑虑、期待……你得设法减少与下属之间的这种无形的隔阂，例如参加他们的聚会，甚至由你主动搞聚会，显示你的亲和力。除此之外，平常的言行举止也很重要。比如和下属说话要和蔼、保持笑容；比如委派工作时要先给对方打气、交待完任务再鼓励一番等。总之，你既要保持自己的尊严，又要尊重下属，使得整个团队在你的调理下显得严肃而活泼，这样，你会与下属交上朋友的。但必须提醒的是：虽然大部分下属只要你放下架子就可以很好相处，但下属也不是同一个“坯”里倒出来的——往往会有个把“难侍候”的人，这种人根本不吃你的一套，好话坏话听不进，我行我素，甚至还很乐意抬你的扛，出你的丑，以让你在众人面前掉价为己乐。更可恶的是，这种人在群众中往往比你更有号召力——面对这种害群之马，如果你不果断地使用权力予以制止，人家就真以为你懦弱透顶了。应该说，管理者摆架子不摆架子，关键在于度。权力并不是万能钥匙，不用摆什么架子，大家也知道你是高层管理者，威信比权力更重要，放弃手中的权力，把精力放在建立威信上。有了威信，大家才能信服你。你所做出的决定，才会得到大家的拥护。

③尽量对下属一视同仁。把一碗水端平说到底就是领导者要把持公平、公正。可以说，任何一种事物都没有绝对的公平与公正，人类生活也是如此。但人类却能把许多本来不公平与不公正的事物通过理性处理而使其变得相对公平与相对公正。公平大抵是与“利益”二字不无关系——比如团队分配给下属的任务有可能出现的不均，比如下属与下属之间为某件鸡毛蒜皮的事争执不下，又比如有的下属对自己的待遇提出质疑等等，对下属而言，似乎每一件事都因与自己利益攸关而必须认真对待。在这种情况下，管理者就有必要行使职权来把每一碗水端平了。此外，公平还和下属的荣誉有关：比如对下属的赏罚是否分明，比如加薪升迁是否有规可依，等等。这些事仍然也是管理者不可回避的琐事，不但不可回避，而且同样也要将一碗水端平。管理者要做到公平与公正，最重要的是先摆正自己的位置，用好手中的权，在引导下属耐心解读忍让的道理的同时，自己公平地对待每一个下属与下属所做的每一件事。尤其是在批评或表扬下属时，要做到批之适度，表之有术，赏罚分明，使下属心服口服。作为管理者，在处理公事时绝不能夹带私人感情，要一碗水端平，赏罚分明，这是树立自己威信的起点。有了这个起点，你才有资格指导下属用心工作，为团队争光。

让员工感到你处事公平

无论在调查问卷或座谈会上，大家一致反应“希望上司能够公平待人”。

对员工事务一律公平处理这是理所当然之事，为何大家还要如此激烈呼吁由此反映出某些领导者在处事方面看来并不公平，因此到底如何公平处事，实在是一大学问。

就像在分配工作上，一方面不给他任何权力，一方面逼他拿出工作成绩。或者对某个人整日无所事事，视而不见，却将某事集中于别人。或者将困难、复杂的工作分派给生手，却让熟手做些简单的工作，都是处事不公平的实例。

如由老资格的人来担当低级工作，不熟练者承担高级工作，那就往往显示出主管处理不公了。还有，不论难易的工作，如果要求做完的时间完全相同，那在部属眼中也会认为不公平。

同时管理两项以上工作或成品时，主管对于自己较有经验或较感兴趣的项目，总是付出较多的关注。此时从事另一项工作者定会察觉主管对其忽略，似乎不看重他，因而感觉到不公平的待遇。

责备人时如果某些人挨骂，某些人却未挨骂，那一定会爆发不满的情绪，同样的，光是拜托某人做事，或对某人显出冷漠的态度，这定会令人产生不公平待遇的心理。

在某次座谈会上，某公司的有些女职员反映道：“上司很会责骂职员，对男职员的一举一动也格外注意，但对女职员却不然，显得非常客气，我希望对属下在该骂时不要有性别之分。”他们之所以有此希望，是感到处理不公的关系。

再就其他主管来看，同事眼中的优秀员工未予加薪，奖金也少得可怜，而对那些不好的人加薪、分红等，当然会令人觉得不公平。

最近许多公司都有这种趋向，那就是以能力来决定酬劳，也许如此可更正以往的不公平待遇，提高工作意念吧!年轻人也希望采取“实力主义”或“能力本位”来处理。假若能力本位能打开用人之门，也许可减少许多因不公平待遇所产生的不满吧!如此，年轻人自己也应觉悟到，人生就是以能力本位的激烈竞争，但何谓公平、何谓不公平，那就很难加以断定了，而到底由何人来决定公平与否这点更是困难。如有人因认为不公平而心存不满，那么就开诚布公地指出何处不公平，彼此商量才好。

让员工感到你处事公平，他们才会全力与你合作，甘心追随你。

充分地给予下属机会和信任

对于某些管理者来说，做到对下属的充分信赖是很难的，但同时也是极为容易的。“难”就在于管理者的思想一定要转变，不仅要牢记“用人不疑”这一准则，同时也要把权力放开，不能牢牢地守着权力不放，这样显然不是对下属能力的一种信任；“易”就在于管理者每天每时都要接触下属，经常不断地向下属布置各种大大小小的工作，这既给管理者提供了了解下属的理想场所，也给管理者提供了运用各种方式、巧妙地向下属表示信赖的绝好机会。因此，优秀的管理者要能积极地转变权力思想，积极利用各种机会向下属表示充分的信赖。

为了做到这一点，应该了解以下几点：

①在建立上下级之间的互相信赖、互相帮助的融洽关系时，管理者不应该等待下属信赖上级之后，自己再去信赖下属，而应该首先采取实际行动，以诚相待，主动对下属表示信赖。只有这样，管理者与下属之间才能建立起牢固的信赖关系。

②人生的艰难，竞争的激烈，往往迫使每个人都需要某种“保护色”来掩饰自己真实的内心世界。这就在无形中使识别人才、使用人才增添了很多困难，要冲破这道无形的围墙，管理者不应该无端怀疑下属，应该相信下属的能力，相信下属的热情，相信下属的诚意。也许，在获取信赖的果实之前，管理者可能会付出一点小小的代价。然而，只要能和绝大多数下属编织起一张互相信赖之网，即使管理者为此付出一点微不足道的代价，也是值得的。

③充分信赖下属，通常是通过上下级之间的感情传递和心理满足来实现的。要做到这一点，管理者就应该认真分析下属的心理活动，尽力满足下属各种健康的心理需求。

在正常情况下，绝大多数下属在接触上级时具有共同的心理特征，例如，在研究问题时尽力与上级保持一致的愿望，在工作中希望上级能看到自己的成绩，当工作中偶尔出现某一过失时总是宁愿自己悄悄地采取补救措施，也不想让上级知道等等。对于下属这些共同的心理特征，管理者应在准确掌握的基础上，不断改进工作方法，尽量使下属达到心理上和感情上的某种满足。唯有这样，上下级之间才能进行有益的感情传递，下属才能在心理上处于一种健康的活动状态，并且相信管理者对自己是信赖和尊重的。

(4)信赖下属，关键还在于“用”。信而不用，这种“信”就不是真信；用而不信，被用者心中难免存有疑虑，这种“用”也不可能用好。在经常地、普遍地信赖下属的基础上，管理者应根据需要，把有限的时间和精力用来信赖那些德才素质最佳的下属。这种信赖，一方面体现在将分量最重、难度最高的工作压在他们肩上；另一方面，还在于能够果断地将他们提拔到关键性的工作岗位上，让他们发挥更大的效能。

信赖下属，当然不是盲目信赖。而是以平时对下属的认识和了解为基础的。信赖的基点，就是尊重知识、尊重人才。下属的德才素质、一贯表现、工作业绩、群众反映、发展潜力等等，都可以作为获取管理者信赖的“参照物”，但是惟有一条禁忌：不要以下属对自己的亲近程度作为是否信赖下属的依据。

委婉地表达对下属的要求

一位日本男性企业家告诉一位即将赴日本的美国女性主管，到日本时，她要特别注意穿着，不要穿着过于紧身或低胸的衣服。结果这位女性主管被檄怒，认为这叉是日本大男子主义在作祟，因此对忠告置之不理。

其实，这位企业家可以有更好的做法。他可以告诉她一个故事，描述过去有一个穿着火辣的女性到他们办公室．结果许多男同事都认定她是很随便的女性．}I来不少不必要的骚扰。这个故事同样传达了在办公室穿着的重要性，但是因为旮了包装．并且以替对方着想作结束，因此比较容易让女企业家接受。

这就是说故事的魅力。

美国资深管理顾问安姚特·西蒙在她的作品《故事的要素》中指出，故事可以借事实构造丰富的细节，经再加工后具有情绪影响力，往往能引起听众的注意及共鸣，可以帮助你激励、影响和说服他人。担任企业主管的人，常常需要这种能力。

事实上，近年来许多著名的领导者都强调，企业推动任何策略或变革，都需要员工跟进，说故事因此成为***重要的能力之一。

说故事比纯粹说事实有效果的情况有以下几点：

第一。从平面变立体。

当你希望听众能够深刻体会你的说法时，故事会比事实具有效果。例如，当你的角色是创造一个工作团队时，告诉员工你成长于一个拥有5个小孩的家庭，以及从小如何学习团队合作的故事，比起告诉员工，公司的绩效评估显示你是一个适合带领团队的人，来得有说服力。

第二。化解棘手问题

有时候听众会挑战你，询问隐藏着陷阱的问题，这时候你可以透过说故事解围。例如，你告诉员工，说实话可以增进工作表现，结果有人抛出一个问题： “你的意思是，不管什么情况下，我们都应该说实话”这个时候如果你坚持回答是，显示你过于天真，但是如果你回答不是，又显得与之前的说法冲突。

在这种情况下，你可以告诉员工，有一次，你的一位同事第一次要登台做报告，临上台前他问你他的准备是否充足，虽然你认为他还有许多需要加强的地方，但是你还是点头，因为在那个情形下．告诉他实话对他毫无帮助，反而会让他更没信心，透过这个故事，你可以让员工了解，虽然你认为说实话具有正面意义，但是你也了解有例外的情形。

第三。增加思考角度

一般人通常只从自己的角度看事情，因此他们无法接受你的说法。面对这种情况，你可以告诉他们一个极端的故事．破除他们局限的看法。例如，当父母不断告诉青少年“必须注意交通安全，因为统计数字显示车祸的发生率很高”时．青少年可能不以为然。但如果父母告诉子女他们的亲身故事，当他们在高中时，因为一场车祸丧失了一书好朋友，可能较能引起青少年的共鸣。

第四。无法直接说明时

有时候你必须转个弯表达意见，例如，当你希望能够与同事分享一份资料，但是这份资料却是机密时．你可以透过说故事的方法，将主要的讯息传达给对方。

第五。当下属吃软不吃硬时

当面对僵局时，最糟糕的处理方式是直接向对方下命令．对方可能会在不服气的情形下佯装接受．或者有更强烈的反d。比较可行的做法是，以说故事的方式点出，透露你希望对方能够按照你的想法进行，不要直接硬碰硬。

既然故事在许多时候都能发挥功效．究竟如何才能让别人静下心来听你说故事呢，西蒙表示，讲好故事的第一步是，你自己必须相信你的故事．之后，你必须引起听众的好奇心，并且持续抓住他们的兴趣。故事要以丰富、有感情的方式说出来，除了选用的词汇语调外．面部表情及肢体动作也很重要。

说故事时的最大禁忌是流露出优越感。当你显示出你觉得你比对方懂得多，想让对方知道“你对，他错”时．通常对方的接受度不会太高。此外，避免让听众觉得无聊．故事不要过长，也不要没有重点。

4要求

41机构

411检验检测机构应是依法成立并能够承担相应法律责任的法人或者其他组织，检验检测机构或者其所在的组织应有明确的法律地位，对其出具的检验检测数据，结果负责，并承担相应法律责任，不具备独立法人资格的检验检测机构应经所在法人单位授权。

412检验检测机构应明确其组织结构及管理、技术运作和支持服务之间的关系。检验检测机构应配备检验检测活动所需的人员、设施、设备、系统及支持服务。

413检验检测机构及其人员从事检验检测活动，应遵守国家相关法律法规的规定，遵循客观独立，公平、公正、诚实信用原则，恪守职业道德，承担社会责任。

414检验检测机构应建立和保持维护其公正和诚信的程序。检验检测机构及其人员应不受来自内外部的、不正当的商业、财务和其他方面的压力和影响，确保检验检测数据、结果的真实、客观，准确和可追溯。检验检测机构应建立识别出现公正性风险的长效机制，如识别出公正性风险，检验检测机构应能证明消除或减少该风险，若检验检测机构所在的组织还从事检验检测以外的活动，应识别并采取措施避免潜在的利益冲突。检验检测机构不得使用同时在两个及以上检验检测机构从业的人品。

415检验检测机构应建立和保持保护客户秘密和所有权的程序，该程序应包括保护电子存储和传输结果信息的要求，检验检测机构及其人员应对其在检验检测活功中听知悉的国家秘密，商业秘密和技术秘密负有保密义务，并制定和实施相应的保密措施。

42人员

421检验检测机构应建立和保持人员管理程序，对人员资格确认、任用，授权和能力保持等进行规范管理。检验检测机构应与其人员建立劳动、聘用或录用关系，明确技术人员和管理人员的岗位职责、任职要求和工作关系，使其满足岗位要求并具有所需的权力和资源，履行建立、实施、保持和持续改进管理体系的职责。检验检测机构中所有可能影响检验检测活动的人员。无论是内部还是外部人员均应行为公正，受到监督,胜任工作，并按照管理体系要求履行职责。

422检验检测机构应确定全权负责的管理层，管理层应履行其对管理体系的领导作用和承诺:

a对公正性做出承诺；b负责管理体系的建立和有效运行；c确保管理体系所需的资源；d确保制定质量方针和质量目标；e确保管理体系要求融入检验检测的全过程；f组织管理体系的管理评审；g确保管理体系实现其预期结果；h满足相关法律法规要求和客户要求；i提升客户满意度；j运用过程方法建立管理体系和分析风险、机遇

423检验检测机构的技术负责人应具有中级及以上相关专业技术职称或同等能力，全面负责技术运作；质量负责人应确保质量管理体系得到实施和保持:应指定关键管理人员的代理人。

424检验检测机构的授权签字人应具有中级及以上专业技术职称或同等能力,并经过资质认定部门批准；非授权签字人不得签发检验检测报告或证书。

425检验检测机构应对抽样 *** 作设备，检验检测，签发检验检测报告或证书以及提出意见和解释的人员，依据相应的教育、培训、技能和经验进行能力确认。应由熟悉检验检测目的、程序、方法和结果评价的人员，对检验检测人员包括实习员工进行监督。

426检验检测机构应建立和保持人员培训程序，确定人员的教育和培训目标，明确培训需求和实施人员培训，并评价这些培训活动的有效性。培训计划应适应检验检测机构当前和预期的任务。

427检验检测机构应保留人员的相关资格、能力确认、授权、教育、培训和监督的记录，记录包含能力要求的确定、人员选择、人员培训、人员监督、人员授权和人员能力监控

43场所

431检验检测机构应有固定的、临时的、可移动的或多个地点的场所上述场所应满足相关法律法规、标准或技术规范的要求。检验检测机构应将其从事检验检测活动所必需的场所、环境要求制定成文件。

432检验检测机构应确保其工作环境满足检验检测的要求。检验检测机构在固定场所以外进行检验检测或抽样时，应提出相应的控制要求，以确保环境条件满足检验检测标准或者技术规范的要求。

433检验检测标准或者技术规范对环境条件有要求时或环境条件影响检验检测结果时，应监测、控制和记录环境条件。当环境条件不利于检验检测的开展时，应停止检验检测活动。

434检验检测机构应建立和保持检验检测场所的内务管理程序，该程序应考虑安全和环境的因素。检验检测机构应将不相容活动的相邻区域进行有效隔离，应采取措施以防止干扰或者交叉污染，对影响检验检测质量的父域的使用和进入加以控制，并根据特定情况确定控制的范围。

44设备设施

441设备设施的配备

检验检测机构应配备满足检验检测(包括抽样、物品制备、数据处理与分析)要求的设备和设施。用于检验检测的设施，应有利于检验检测工作的正常开展。设备包括用于检验检测活动所必需并影响检验结果的设备、软件测量标准、标准物质、参考数据、试剂、消耗品、辅助设备或相应的组合装置，检验检测机构使用非本机构的设备时，应确保满足本准则要求。

检验检测机构租用仪器设备开展检验检测时，应确保：

a)租用仪器设备的管理应纳入本检验检测机构的管理体系；b)本检验检测机构可全权支配使用。即租用的仪器设备由本检验检测机构的人员 *** 作、维护、检定或校准并对使用环境和则存条件进行控制；c)在租赁合同中明确规定相用设一备的使用权；d)同一台没备不允许在同时期被不同检验检测机构共同租赁和资质认定。

442设备设施的维护

检验检测机构应建立和保持检验检测设备和设施管理程序，以确保设备和设施的配置、维护和使用满足检验检测工作要求。

443设备管理

检验检测机构应对检验检测结果、抽样结果的准确性有效性有影响或计量溯源性有要求的设备，包括用于测量环境条件等辅助测量设备有计划地实施检定或校准。设备在投入使用前应采用核查、检定或校准等方式以确认其是否满足检验检测的要求。所有需要检定、校准或有有效期的设备应使用标签、编码或以其他方式标识。以便使用人员易于检定、校准的状态或有效期检验检测设备包括硬件和软件应得到保护，以解免出机致使检验检测结果失效的调整，检验检训机构的参考标准应满足溯源要求。无法溯源到国家或国际测量标准时，检验检测机构应保留检验检测结果相关性或准确性的证据。当需要利用期间核查以保持设备检定或校准状态的可信度时，应建立和保持相关的程序。针对校准结果产生的修正信息或标准物质包含的参考值，检验检测机构应确保在其检测结果及相关记录中加以利用并备份和更新。

444设备控制

检验检测机构应保存对检验检测具有影响的设备及其软件的记录。用于检验检测并对结果有影响的设备及其软件，如可能，应加以唯一性标识。检验检测设备应由经过授权的人员 *** 作并对其进行正常维护。若设备脱离了检验检测机构的直接控制，应确保该设备返回后，在使用前对其功能和检定、校准状态进行核查，并得至满意结果。

445故障处理

设备出现故障或者异常时，检验检测机构应采取相应措施，如停止使用，，隔离或加贴停用标签、标记，直至修复并通过检定、校准或核查表明设备能正常工作为止。应核查这些缺陷或超出规定限度对以前检验检测结果的影响。

446标准物质

检验检测机构应建立和保持标准物质管理程席，可能时，标准物质应湖源到S单位或有证标准物质。检验检测机构应根据程序对标准物质进行期间核查。

45管理体系

451总则

检验检测机构应建立、实施和保持与其活动范围相适应的管理体系，应将其政策、制度、计划、程序和指导书制定成文件。管理体系文件应传达至有关人员，并被其获取、理解、执行。检验检测机构管理体系至少应包括:管理体系文件、管理体系文件的控制、记录控制、应对风险和机遇的措施、改进、纠正措施、内部审核和管理评审。

452方针目标

检验检测机构应阐明质量方针，制定质量目标，并在管理评审时予以评审。

453文件控制

检验检测机构应建立和保持控制其管理体系的内部和外部文件的程序，明确文件的批准、发布、标识，变更和废止，防止使用无效、作废的文件。

454合同评审

检验检测机构应建立和保持评审客户要求、标书、合同的程序对要求、标书、合同的偏离、变更应征得客户同意并通知，当客户要求出具的检验检测报告或证书中包含对标准或规范的符合性声明(如合格或不合格)时检验检测机构应有相应的若标准或规范不包含判定规则内容检验检测机构选择的应与客户沟通并得到。

455分包

检验检测机构需分包检验检测项目时，应分包给依法取得资质认定并有能力完成分包项目的检验检测机构，具体分包的检验检测项目应当事先取得委托人同意，出具检验检测报告或证书时，应将分包项目予以区分。检验检测机构实施分包前，应建立和保持分包的处理程序，并在检验检测业务洽谈，合同评审和合同签署过程中予以实施。检验检测机构不得将法律法规、技术标准等文件禁止分包的项目实施分包。

456采购

检验检测机构应建立和保持选择和购买对检验检测质量有影响的服务和供应品的程序。明确服务，供应品、试剂、消耗材料的购买、验收、存储的要求，并保存对供应商的评价记录。

457服务客户

检验检测机构应建立和保持服务客户的程序，包括保持与客户沟通、对客户进行满意度调查、跟踪客户的需求，以及允许客户或其代表合理进入为其检验检测的相关区域观察。

458投诉

检验检测机构应建立和保持处理投诉的程序。明确对投诉的接收、确认、调查和处理职责，跟踪和记录投诉，确保采取适官的措施，并注重人员的回避。

459不符合工作控制

检验检测机构应建立和保持出现不符合的处理程序，当检验检测机构活动或结果不符合自身程序或与客户达成的要求时，检验检测机构应实施该程序。该程序应确保:

a明确对不符合工作进行管理的责任和权力；b针对风险等级采取措施；c对不符合工作的严重性进行评价，包括对过去结果的影响分析；d对不符合工作的可接性做出决定；e必要时，通知客户并取消工作；f 规定批准恢复工作职责:g 记录所描述的不符合工作和措施。

4510纠正措施、应对风险和机遇的措施和改进

检验检测机构应建立和保持在识别出不符合时，采取纠正措施的程序。检验检测机构应通过实施质量方针、质量目标，应用审核结果，数据分析、纠正措施、管理评审，人员建议、风险评估、能力验证和客户反馈等信息来持续改进管理体系的适宜性、充分性和有效性。检验检测机应考虑与检验检测活动有关的风险和机遇，以利于:确保管理体系能够实现其预期结果；把握实现目标的机遇；预防或减少检验检测活动中的不利影响和潜在的失败；实现管理体系改进。检验检测机构应策划:应对这些风险和机遇的措施；如何在管理体系中整合并实施这些措施；如何评价这此措施的有效性。

4511记录控制

检验检测机构应建立和保持记录管理程序，确保每一项检验检测活动技术记录信息的充分，确保记录的标识、贮存、保护、检索、保留和处置符合要求。

4512内部审核

检验检测机构应建立和保持管理体系内部审核的程序，以便验证其运作是否符合管理体系和本准则的要求，管理体系是否得到有效的实施和保持。内部审核通常每年一次，由质量负责人策划内审并制定审核方案内审员须经过培训，具备相应资格，若资源允许，内审员应独立于被审核的活动。检验检测机构应

a)依据有关过程的重要性、对检验检测机构产生影响的变化和以往的审核结果，策划、制定、实施和保持审核方案，审核方案包括频次、方法、职责、策划要求和报告；b)规定每次审核的审核准则和范围；c)选择审核员并实施审核；d)确保将审核结果报告给相关管理者；e)及时采取适当的纠正和纠正措施；f)保留形成文件的信息，作为实施审核方案以及做出审核结果的证据。

4513管理评审

检验检测机构应建立和保持管理评审的程序。管理评审通常12个月一次，由管理层负责，管理层应确保管理评审后，得出的相应变更或改进措施予以实施，确保管理体系的适宜性、充分性和有效性。应保留管理评审的记录。管理评审输入应包括以下信息:

a)检验检测机构相关的内外部因素的变化；b)目标的可行性；c)政策和程序的适用性；d)以往管理评审所采取措施的情况；e)近期内部审核的结果；f)纠正措施；g)由外部机构进行的评审；h)工作量和工作类型的变化，或检验检测机构活动范围的变化；i)客户和员工的反馈；j)投诉；k)实施改进的有效性；I)资源的合理性；m)风险识别的可控性；n)结果质量的保障性；O)其它相关因素，如监督活动和培训。

管理评审输出应包括以下内容:

a)管理体系及其过程的有效性；b)符合本标准要求的改进；c)提供所需的资源；d)变更的需求。

4514检验方法的选择、验证和确认

检验检测机构应建立和保持检验检测方法控制程序。检验检测方法包括标准方法、非标准方法(含自制方法)。应优先使用标准方法并确保使用标准的有效版本。在使用标准方法前，应进行验证。在使用非标准方法(含自制方法)前，应进行确认，检验检测机构应跟踪方法的变化，并重新进行验证或确认。必要时检验检测机构应制定作业指导书。如确需方法偏离，应有文件规定，经技术判断和批准，并征得客户同意。当客户建议的方法不适合或已过期时，应通知客户，非标准方法(含自制方法)的使用，应事先征得客户同意，并告知客户相关方法可能存在的风险。需要时，检验检测机构应建立和保持开发自制方法控制程序，自制方法应经确认。检验检测机构应记录作为确认证据的信息，使用的确认程序、规定的要求，方法性能的确定，获得的结果和描述该方法满足预期用途的有效性声明。

4515测量不确定度

检验检测机构应根据需要建立和保持应用评定测量不确定度的程序。检验检测项目中有测量不确定度的要求时，检验检测机构应建立和保持应用测量不确定度的程序。检验检测机构应建立相应的数学模型，给出相应的检测能力的评定测量不确定度的案例。检验检测机构可在检测中出现临界值、内部质量控制或客户有要求时，需要报告测量不确定度。

4516数据信息管理

检验检测机构应获得检验检测活动所需的数据和信息并对其信息管理系统进行有效性管理。检验检测机构应应对计算和数据转移进行系统和适当地检查。当利用计算机或自动化设备对检验检测数据进行采集、处理、记录、报告、存储或检索时，检验检测机构应:

a将自行开发的计算机软件形成文件，使用前确认其适用性，并定期进行确认、改变或升级后的再确认，应保留确认的记录；b 建立和保持保护数据完整性、确件和保密件的保护程序；c定期维护计算机和自动设备以确保其功能正常。

4517抽样

检验检测机构为后续的检验检测，需要对物质、材料和产品进行抽样时，应建立和保持抽样控制程序。抽样计划应根据适当的统计方法制定，抽样应确保检验检测结果的有效性。当客户对抽样程序有偏离的要求时应予以详细记录，同时告知相关人员。如客户要求的偏离影响到检验检测结果，应在报告、证书中做出声明。

4518样品处置

检验检测机构应建立和保持样品管理程序，以保护样品的完整性并为客户保态，检验检测机构应有样品的标识系统，并在检验检测整个期间保留该标识，在接收样品时，应记录样品的导常情况或记录对检验检测方法的偏离。样品在运输、接收、处置、保护、存储、保留、清理或返回过程中应予以控制和记录。当样品需要存放或养护时，应维护、监控和记录环境条件。

4519结果的有效性

检验检测机构应建立和保待监控结果有效性的程序，检验检测机构可采用定期使用标准物质、定期使用经过检定或校准的具有溯源性的替代仪器，对设备的功能进行检查、运用工作标准与控制图，使用相同或不同方法进行重复检验检测、保存样品的再次检验检测、分析样品不同结果的相关性、对报告数据进行审核、参加能力验证或机构之间比对、机构内部比对、盲样检验检测等进行监控。检验机构所有数据的记录方式应便于发现其趋势，若发现偏离预先判据，应来取有效的措施纪下出现的问题，防止出现错误的结果，质量控制应有适当的方法和计划并加以评价。

4520结果报告

检验检测机构应准确、清晰、明确、客观地出具检验检测结果，符合检验检测方法的规定，并确保检验检测结果的有效性。结果通常应以检验检测报告或证书的形式发出。检验检测报告或证书应至少包括下列信息:

a)标题；b)标注资质认定标志，加盖检验检测专用章(适用时)；c)检验检测机构的名称和地址，检验检测的地点(如果与检验检测机构的地址不同)；d)检验检测报告或证书的唯一性标识(如系列号)和每一页上的标识，以确保能够识别该页是属于检验检测报告或证书的一部分，以及表明检验检测报告或证书结束的清晰标识；e)客户的名称和联系信息；f)所用检验检测方法的识别；g)检验检测样品的描述、状态和标识；h)检验检测的日期，对检验检测结果的有效性和应用有重大影响时，注明样品的接收日期或抽样日期；i)对检验检测结果的有效性或应用有影响时，提供检验检测机构或其他机构所用的抽样计划和程序的说明；j)检验检测报告或证书签发人的姓名、签字或等效的标识和签发日期；k)检验检测结果的测量单位(适用时)；l)检验检测机构不负责抽样(如果样品是由客户提供)时，应在报告或证书中声明结果仅适用干客户提供的样品；m)检验检测结果来自于外部提供者时的清晰标注；n)检验检测机构应做出未经本机构批准不得复制(全文复制除外)报告或证书的声明。

4521结果说明

当需对检验检测结果进行说明时，检验检测报告或证书中还应包括下列内容:

a)对检验检测方法的偏离增加或删减，以及特定检验检测条件的信息，如环境条件；b)适用时，给出符合(或不符合)要求或规范的声明；c)当不确定度与检测结果的有效性或应用有关，或客户有要求，或当测量不确定度影响到对规范限度的符合性时，检验检测报告或证书中还需要包括不确定度的信息；d)适用且需要时，提出意见和解释；e)特定检验检测方法或客户所要求的附加信息，报告或证书中涉及使用客户提供的数据时，应有明确标识。当客户提供的信息可能影响检验结果有有效性时，检验报告中应有免责声明。

4522抽样结果

当检验检测机构从事抽样检验检测时，应有完整、充分的信息支撑其检验检测报告或证书。

4523意见和解释

当需要对报告或证书做出意见和解释时，检验检测机构应将意见和解释的依据形成文件。意见和解释应在检验检测报告或证书中清晰标注。

4524分包结果

当检验检测报告或证书包含了由分包方出具的检验检测结果时，这些结果应予以清晰标明。

4525传送和格式

当用电话、传真或其他电子或电磁方式传送检验检测结果时，应满足本准则对数据控制的要求。检验检测报告或证书的格式应设计为适用于所进行的各种检验检测类型，并尽量减小产生误解或误用的可能性。

4526修改

检验检测报告或证书签发后，若有更正或增补应予以记录。修订的检验检测报告或证书应标明所代替的报告或证书，并注以唯一性标识。

4527记录和保存

检验检测机构应当对检验检测原始记录、报告或证书归档留存，保证其具有可追溯性，检验检测原始记录、报告或证书的保存期限不少于6年。

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