企业管理人员的比例是多少

在国科发火[2016]32号高新认定管理办法规定高新企业认定条件第四点：企业从事研发和相关技术创新活动的科技人员占企业当年职工总数的比例不低于10%；在高新技术企业认定管理工作指引中对科技人员、职工总数及统计方法作了进一步有表述：

一、科技人员：

企业科技人员是指直接从事研发和相关技术创新活动，以及专门从事上述活动的管理和提供直接技术服务的，累计实际工作时间在183天以上的人员，包括在职、兼职和临时聘用人员。

此表述中将科技人员分为三类：直接从事研发和相关技术创新活动的人员；专门从事上述活动的管理人员；专门提供直接技术服务人员。

与研发费用加计扣除政策中研发人员的规定比较：加计扣除政策规定为直接从事研发活动的人员，高企口径较宽。1、将专门对研发活动管理人员计入，如研发部行政人员；2、将专门从事提供直接技术服务的人员计入，如专门服务于研发部门的IT人员、工程人员等。需注意的是：高企相对研发加计扣除政策对科技人员口径宽松部分均强调了专门字眼。

高企对科技人员的定义中附加了科技人员的条件：累计实际工作时间在183天以上（包括在职、兼职和临时聘用人员）。此附加条件中强调上述三类人员在企业的累计工作时间在183天以上（即通常的半年概念）。此统计的概念为员工从入职到申报年度的12月31日的时间在183天以上，此附加条件的限制对成立时间短、科技人员流动频繁企业是不利的。

研发费用加计扣除政策中没有附加累计工作时间183天的条件，高企认定指引中附加此条件对企业科技人员的稳定提出的较高的要求。

问题探讨：兼职和临时聘用人员的累计工作时间统计？高新技术企业认定管理工作指引未明确具体的统计方法，例如：一个兼职人员，每周只到企业两天，如何计算累计工作时间？临时聘用人员只是在临时需要时才聘用，如何计算累计工作时间？

二、职工总数

高企认定指引规定的企业职工总数：包括企业在职、兼职和临时聘用人员。在职人员可以通过企业是否签订了劳动合同或缴纳社会保险费来鉴别；兼职、临时聘用人员全年须在企业累计工作183天以上。

与科技人员的定义不同，指引明确了在职人员的统计方法，并在183天的适用上进行了区分，183天的概念不适用在职人员；而且在183天的概念应用于兼职、临时聘用人员时是全年必须在企业累计工作183天以上。科技人员强调累计工作时间，职工总数强调全年累计工作时间。

上述口径差异导致的科技人员比例计算公式分子分母的口径是不一致。

问题探讨：劳动合同法第六十六条规定：前款规定的临时性工作岗位是指存续时间不超过六个月的岗位。高新认定指引强调临时聘用人员全年必须在企业累计工作时间在183天以上是否存在瑕疵？

三、统计方法

高新企业认定指引规定的统计方法为全年月平均：

企业当年职工总数、科技人员数均按照全年月平均数计算。

月平均数＝（月初数＋月末数）÷2

全年月平均数＝全年各月平均数之和÷12

四、人员人工费用的核算范围

企业科技人员的工资薪金、基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费和住房公积金，以及外聘科技人员的劳务费用。

人员工人包括两个部分：1、企业科技人员的工资薪金及企业承担的五险一金；2、外聘科技人员的劳务费用。

企业科技人员须为上述根据科技人员口径确认的人员。

百分之五决策管理人员、普通管理人员建议百分之十。管理人员是指在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人，其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。管理人员的职能提供了组合管理知识的一种有益的框架。

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公司员工结构分析

在企业的经营管理的过程中、对员工进行准确的素质结构分析是必须的。这也是制定企业技能培训方案的基本出发点。

性格结构其中的性格结构，对于中层管理干部和业务骨干来说，尤为重要、一个人的工作风格肯定与其性格有着千丝万缕的联系、对于这一点任何人也不能否认。

知识结构。对员工知识结构的分析。不但为了准确地制定培训方案，更为了充分地利用各种有效的资源。从而使得培训取得最大的经济效益。那么在对公司员工素质的知识结构进行分析时、必须从三个方面进行。文化教育水平，博士、硕士、双学士、学士、大专、中专、技校等等。从这些方面的分析可以确定针对具体的干部的 培训内容、以提高培训的效率。从整2三的员工数目。特别是中层管理干部和业务骨干的文化层次、是我们制定培训方案的 基本依据。其中关键是要注意对于很多的干部。其在学校所学习的专业。在进入社会以后往往从事的却是另外一个行业。虽然每个人均有爱好问题、但是发掘员工在学校所掌握的知识和技术，却是我们不可以忽视的一个重要问题。职业教育培训、现在社会上的各种各样的培训班相当多，肯定有很多的员工在进入公司以前。曾经接受过类似的培训, 并在某个专业领域有一定的特长。

只能所按照公司性质经营范围的不同来决定的。

比如以销售为主导的企业管理人员的比例就会小一点，研发的就会高一点。但总之企业管理人员要起到表率作用，利用自身的职位影响力+个人影响力为员工带路，并且要有承担职责的意识，能够引导团队的工作方向。我们的企业管理在帮助员工成长提升和简化流程方便就采用了日事清企业管理工具，将工作按照计划、记录、总结的方式流程化，提供员工实时在线沟通。

企业定员工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内规定的工作量和各类人员的工作效率。

由于企业内各类人员的工作性质不同，总的工作量和工作效率表现形式不同，以及其他影响定员的因素不同，因而确定定员的具体方法也不同。常用的方法主要有以下几种。

1 效率定员法

是根据生产任务和工人的劳动效率以及出勤率等因素来计算定员人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算人员数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工 *** 作为主的工种的定员，都适合用这种方法来计算。

其计算公式如下：

=

式中： ——效率定员人数

——单位产品工时定额

——产品质量

——计划期内允许的废品工时最高限量

——零星任务工时

——制度工时，此处是指一个工人在一年内的制度工日数乘以法定工作日长度

——工时利用率（或平均出勤率）

——工时定额完成率

事实上还可以对该公式进行简化如下：

定员人数 =

由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。如果采用时间定额，计算公式如下：

定员人数 =

2 设备定员法

是指根据工作量确定机器设备的数量，再根据设备数量、设备利用率、开动班次、以及工人看管定额和出勤率来确定定员人数的方法。这种定员方法属于按效率定员的一种特殊表现形式。它主要适用于机械 *** 作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。设备的开动台数和班次，应根据劳动定额和设备利用率来核算单台设备的生产能力，再根据生产任务来计算开动台数和班次。

其计算公式如下：

式中： ——设备定员人数

——同类型设备开动台数

——单机定员标准

——该型设备平均开动班次

——出勤率

3 岗位定员法

是指根据工作岗位的多少、各岗位的工作量大小、工作班次等因素来确定定员人数的方法。它主要适用于看管大型联动设备的人员、自动流水线生产的岗位定员；也适用于有一定岗位，但没有设备、又不能实行劳动定额的人员，如检修工、质检工、电工、水泵和空压机的运行工、警卫人员、茶炉工、清洁工、收发员、门卫等。前者为设备岗位定员，后者为工作岗位定员。在计算时，还要考虑生产班次、倒班及替班方法，对于采用连续生产，实行轮休制的单位，还要根据轮班形式，考虑轮休人数。

其计算公式如下：

式中： ——岗位定员人数

——岗位定员标准

——班次

——同类岗位数

——轮休系数

——出勤率

4 比例定员法

是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例，来确定某种人员定员人数的方法。

在组织中，由于劳动分工与协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在着一定数量比例关系，并且随着后者人员的增减而变化。企业对这些人员的定员时，可严格根据国家、主管部门、行业标准确定的比例，采用如下公式：M = TR

式中：M——某一种人员的定员数

T——服务对象人数

R——定员的标准比例

这种方法，主要适用于企业内各种辅助性生产或服务性部门的定员。这种方法也可用于生产车间中无法精确考核劳动量的某些辅助性生产工人的定员，即按辅助生产工人与基本生产工人的比例关系来确定人员需要量。对于企业中，从事政治思想工作的人员，在工会、妇联工作的脱产人员，以及从事特殊工作的人员，也可参照此种方法确定人员数

5 零基定员法

零基定员法是人力资源管理关于定员管理的一种核算方法。运用零基法确定二三线人员定员人数，即为零基定员法。它是以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定定员人数的方法。零基定员法是根据零基预算法（零基计划法）的原理，解决我国二、三线人员岗位定员问题时，新创造出来的一种方法。

中型企业IT网络维护人员较少，很多单位没有，有也就一两个人，小型企业则几乎完全没有；国内运维人员是有较大缺口没错，但也仅仅停留在统计数据上，主要是中国传统思维就是我买了你的东西你就得给我安装维护，还最好是得终生的，所以不愿意花钱雇用运维人员。采购之类的，招标的话是性能符合采购标准、价格最低者优先中标，不招标的就是谁给的回扣最多就买谁的。

公司的规模会决定部门的人数，如果公司规模是200，行政部门也可以是2个人。

主要有行政主管或者行政总监，一个负责行政的，任务分担不过来的情况下也可以添加人数的工作。

一个对外，包括采购，证照的年审，各类费用的交纳等等。

一个对内，包括低耗品的管理、车辆的管理、公章的管理、通知的公布等行政事务的工作。

其实，行政的工作就是一个服务工作，服务一个人也是服务，服务十个也是一样的，关键看这个人怎么处理。

如果人少，可以把工作对象细化到每个同事，如果人多，就像你说的200人，那么只要细化到每个部门就可以了。

毕竟每个部门都有内勤或主管，这样算下来，其实无论人多人少，工作差异不大。

扩展资料：

行政部分部门负责的事有：

一、首先要根据企业的大小规模划分：

大型企业：设有人力资源管理中心和行政管理中心，常设岗位有总监-经理-主管-专员-助理；这类公司人力和行政是分开管理的。

中型企业：常设经理-主管-专员。小型企业：常设主管--文员(人力与行政不分，是统筹来管理)

二、行政涉及的工作和管理的范围：

1、会议、活动组织：

负责公司企业文化建设，包括公司内、外部各类公关、宣传、演示、文体等活动的组织、宣传、安排工作；负责公司各类会议的组织、安排、服务工作。

2、物品管理：

负责公司办公用品、低值易耗品、办公设备的采购、登记、核查管理工作。

制定办公用品计划，报主任审批；做好每月的分发、调配、保管工作，建全登记制度，做到帐物相符。

3、环境卫生：

负责公司及现场指挥部办公秩序和环境卫生的监督管理工作。

4、安全保卫：

负责公司的安全保卫工作。制定安全防火制度，负责公司防火、防盗等安全保卫工作；安排节假日保洁、保安的值班。

5、食堂供餐：

负责现场食堂的监督管理工作。

6、证照年检：

负责办理公司营业执照年检、组织代码证年检。

7、设备管理：

负责现场指挥部辅助设备（发电机、锅炉）的管理及设备维护。

8、事务工作：

负责交纳电话费、物业费，保证公司各部室饮用水供应，处理公司与客户之间的相关事务。

9、完成领导临时交办的任务：

三、其实对于行政工作要求极高，“身在兵位，胸为帅谋”是对行政最真实的写照。

首先要有大局意识，工作始终围绕企业的要求转，渗透于工作的全过程。

其次要有高度的责任，行政部门因为工作关系，能看到、听到、参与企业的各方面信息，必须以对工作、事业的高度责任心和极高的工作效率。

第三是要敢当无名英雄，通俗来说就是个大管家，要眼观六路，耳听八方。

行政工作没有退路，上要对企业、股东负责，下要对部门、员工负责，不允许出差错，办的好要办，办不好想办法要办。

有情绪要办，路线错误要办，有意见要办，时刻要保证企业重大目标任务的完成为己任。

行政工作如果做得好的话，作用、效果和意义极大，也是战略性和全局性的。

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