软考高项-项目管理师知识点整合

选择题

1、系统安全策略核心内容
七定：定方案、定岗、定位、定员、定目标、定制度、定工作流程
2、静态投资回收期
Tp = T-1+第(T-1)年的累计净收益的绝对值/第(T)年的净收益
例：下表为某即将投产项目的计划收益表，求该项目的投资回收期

	第一年	第二年	第三年	第四年	第五年	第六年	第七年
净收益	-270	35.5	61	86.8	61	35.3	31.5
累计净收益	-270	-234.5	-173.5	-87	-26	9.5	41

解析：从表格可以看出第6年的时候累计净收益为正值，所以根据公式
Tp=（6-1）+ 26 / 35.3 ≈ 5.74

3、投资回报率
概念：项目投产后年均运营利润和项目投资额之比（不考虑货币的时间价值）
公式：ROI=（总的折现收益-总的折现成本）/ 折现成本
例：某项目2016年投资12万元，2018年开始取得项目的净收益（产品—原料辅料及公用工程）6万元/年，2018-2021年每年还会产生其他成本（包括人员工资、管理成本、制造成本等）1.1万元/年；增值税0.35万元/年、营业税金及附加0.05万元/年。则该项目的静态投资回收期为（）年，截至2021年底该项目的投资收益率是（）
解析：做该类题先画图，将净收益和累计净收益等通过表格展示出来，看是看不出来滴！我们自己作图时默认投资年为第0年

	2016	2017	2018	2019	2020	2021
投入	-12
收入	-12		6	6	6	6
其他成本、增值税、营业税及附加			-1.5	-1.5	-1.5	-1.5
累计净收入			-7.5	-3	1.5	6

根据表格可以计算出静态投资回收期为：（4-1）+ 3/（6-1.5）≈ 3.67；投资回收率=（总收益-投资成本）/ 总投资成本=（24-1.5 * 4-12）/ （12+1.5 * 4）≈ 0.33
4、项目组合

概念：项目组合是将项目、项目集，以及其他方面的工作内容组合起来进行有效管理，以保证满足组织的战略性的业务目标。 包含组件示意图：

5、团队发展阶段

（1）形成阶段

一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。在本阶段，团队往往对未来有美好的期待。

（2）震荡阶段

团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被显示打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。

（3）规范阶段

经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，醒目经理能够得到团队的认可。

（4）发挥阶段

随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。这时团队成员的集体荣誉感会非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们组” “我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。

（5）解散阶段

所有工作完成后，项目结束，团队解散。

6、质量管理

概念：

质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量规划、质量保证和质量控制以及质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动；质量管理是指为了实现质量目标而进行的所有质量性质的活动。在质量方面指挥和控制的活动，包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进。

规划阶段的技术和工具

1、成本收益分析法
2、质量成本法
3、标杆对照
4、实验设计（DOE）
5、其他工具

头脑风暴（用于产生创意的一种技术）力场分析（显示变更的推力和阻力的图形）名义小组技术（先由规模较小的群体进行头脑风暴，提出创意，再由规模较大的群体对创意进行评审） 执行阶段的技术 质量审计过程分析七种基本质量工具
用于在PDCA循环的框架内解决与质量相关的问题。分为老七工具和新七工具。
老七工具包含因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图、和散点图；新七工具包含亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图和矩阵图。统计抽样检查审查已批准的变更请求

7、人力资源管理

X理论和Y理论

区别：Y理论是积极的，X理论是消极的。

马斯洛需求层次理论

层次	需求层次	定义	常见的激励措施
1	生理需求	对衣食住行等需求	员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金
2	安全需求	对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求	养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险
3	社会交往需求	对爱情、友谊以及隶属关系的需求	定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部
4	受尊重需求	自尊心和荣誉感	荣誉性的奖励，形象、地位的提升、颁发奖章，作为导师培训别人
5	自我实现需求	实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己成为别人所期望的人物	给更多的空间让他负责，让他成为智囊团，参与决策、参与公司的管理会议

建设项目团队

输入：①人力资源管理计划②项目人员分派③资源日历

8、风险管理

识别分线的工具与技术

包含：文档审查、信息收集技术、核对表分析、假设分析、图解技术、SWOT分析、专家判断

例1、关于项目风险管理的描述，不正确的是：(A)
A.纯粹风险和人为风险在一定条件下可以相互转化
B.项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会
C.风险大多数随着项目的进展不断变化，不确定性会逐渐减小
D.风险后果包括后果发生的频率、收益或损失大小
解析：纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化。

9、成本管理

成本的类型：

可变成本
随着生产量、工作量或时间而变的成本称为可变成本。可变成本又称为变动成本。

固定成本
不随着生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。

直接成本
直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如：项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。

间接成本
来自一般管理费用科目或者几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，如：税金、额外福利和保卫费用等。

机会成本
是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出选择后其中的一个最大的损失。

沉没成本
是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应该排除沉没成本的干扰。

破坏性测试是质量成本中的评价成本。

10、范围管理

例1.(C)是控制范围常用的工具和技术
A. 引导式研讨会
B. 产品分析
C. 偏差分析
D. 标杆对照
解析：引导式研讨会和标杆对照是收集需求的工具和技术；产品分析是范围定义的工具和技术。

11、项目整体管理

制定项目管理计划

项目管理计划一般包括项目范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理等分计划。

指导与管理项目

输出：可交付成果、工作绩效数据、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

实施整体变更控制

输出：批准的变更请求、变更日志、项目管理计划更新、项目文件更新

其他考点 项目目标分为成果性目标和约束性目标

12、沟通管理

沟通方法：①交互式沟通：在两方或多方之间进行多向信息交换。确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效方法，包括会议、电话、及时通讯、视频会议等②推式沟通。把消息发送给需要接收这些消息的特定接收方。这种方法可以确保消息的发送，但不能保证信息送达受众或被目标受众理解。包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语言邮件、日志、新闻稿等。③拉式沟通。用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自主自行地访问信息内容。包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。管理沟通的主要作用：促进干系人之间实现有效率且有效果的沟通。规划沟通管理的主要作用：识别和记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式。

13、干系人管理

干系人分析模型：

   权力/利益方格（职权/关注程度）
   权力/影响方格（职权/主动参与）
   影响/作用方格（主动参与/改变计划能力）
   凸显模型 （权力/紧急程度/合法性）

14、配置管理

配置项的状态分为草稿、正式和 修改三种状态

15、信息化

实施商业智能的步骤：需求分析、数据仓库建模、数据抽取、建立商业智能分析报表、用户培训和数据模拟测试、系统改进和完善。大数据特点：数据量大（volume）、数据类型繁多（variety）、处理速度快（velocity）、价值密度低（value）、真实性高（veracity）信息服务标准（itss）中，it服务的核心要素：人员、过程、技术、资源软件需求定义了软件质量特性，以及确认这些特性的方法和原则。软件质量包括内部质量、外部质量、使用质量三部分。数据挖掘：从特定的形式数据中，集中提炼知识的过程。数据可视化技术主要应用于大数据处理的知识展示。CMMI过程域分为四类：项目管理、过程管理、工程和支持四类。Alpha测试是由用户在开发环境下进行的测试；Beta测试是由用户在实际使用环境下进行测试。RSA加密算法基于一个非常简单的数论事实：将两个大素数相乘十分容易，但是要对其乘积因式分解却极其困难，因此可以将乘积公开作为加密密钥。P/O矩阵是一个可以把企业组织结构和企业过程联系起来的信息系统规划工具。采用国际标准和国外先进标准的程度分为：等同采用、修改采用和等效采用。机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。其中详细可行性研究是不可或缺的，另外三个可以合并。项目论证可分为机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究三个阶段。详细可行性研究是一项费时费力且需要一定资金支持的工作。软技能包括人际关系管理，包含①有效的沟通②影响一个组织③领导能力④激励⑤谈判和冲突管理⑥问题解决国标GB/T 8567-2006《计算机软件文档编制规范》中，将系统需求分为功能需求、业务需求和数据需求三大类。成本基准包括应急储备，不包括管理储备。质量控制的主要作用是确认项目的可交付成果满足干系人的既定需求。知识生成的工具包括：知识获取、知识合成和知识创新三大功能。敏捷项目管理的流程包括：构想、推测、探索、适应、结束。回归分析是确定两种或两种以上变数间相互依赖的定量关系的一种统计分析方法。帕累托图是将出现的质量问题和质量改进项目按照重要程度依次排列而采用的一种图表。帕累托图又叫排列图、主次图，是按照发生频率大小顺序绘制的直方图。

16、项目集管理

项目集经理以协同一致的方式管理项目各组件，并通过对各组件进行规划与授权、监管和整合、移交与收尾的方式实现组件层面各子阶段进行迭代的执行和管理。

计算题 净现值

净值=收益-支出
现值=当年净现金值/（1+贴现率）ⁿ        注意： n为期数

例、
某项目各期的现金流量表如下：

期数	0	1	2
净现金流量	-630	330	440

假设贴现率为10%，则项目的净现值为？

解析： 第0年的净现值为-630；第二年的现值=330/（1+10%）= 300；第二年的现值=440/（1+10%）²≈364；所以项目的净现值=-630+300+364=34

三点估算

计划评审技术PERT：一种面向事件的网络分析技术，可以在单个活动历时估算涉及
不确定性时，被用来估算项目历时。

公式：

时间期望值：Te = (o+4M+P)/6 其中O为最乐观时间，M为最可能时间，P为最悲观时间；
标准差：δte = （P-O）/6 ；δte为单个活动期望时间的标准差；
标准方差：δte² = [(P-O)/6]²; δte²为单个活动期望时间的标准方差

例1、 公司的某项目即将开始，项目经理估计该项目10天即可完
成，如果出现问题耽搁了也不会超过20天完成，最快6天即可完
成。根据项目历时估计中的三点估算法，该项目的历时为（1），
该项目历时的估算标准差为（2） 。
（1）A．10天 B．11天 C．12天 D．13天
（2）A．2.1天 B．2.2天 C．2.3天 D．2.4天
解析：（1）T=(O+4M+P)/6 = (6+4x10+20)/6=11
（2）σ=(P-O)/6 = (20-6)/6=2.3

正态分布示图：

例2 、A任务持续时间悲观估计为36天，最大可能估计为21天,乐
观估计为6天。那么A行为在16到26天之间完成的概率有多大？
A.55.70% B.68.26% C.95.46% D.99.73%
解析：
1.求出历时天数 T=(36+4x21+6)/6=21
2.求出σ ，σ = （36-6）/ 6 = 5
3.由 σ可知 21+5=26 ，21-5=16， 因此16—26天落
在±σ分布内，由± σ的概率为68.26%

例3、如下图：

解析：
总期望工期： Te total = Te A-B + Te B-C + Te C-D = 3+7+5 = 15 天
总标准方差：δ total² = δa-b²+δb-c²+δc-d²=1，所以总标准差δtotal=1天
所以在15 天完成的概率为50%，16天处于1 δ 范围内，1 δ的
概率为68.26%，则16天完成的概率为：50% + 68.26% ÷ 2 = 84.13%

 注意：总方差可以通过各个活动的方差相加计算，标准差不能这么算

CPM(关键路径法)

概念：通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析
原理：①项目分解为若干任务（WBS）②为每个任务确定工期（固定值）③把所有的任务按逻辑
关系连接起来，从开始到完成组成许多条路径④计算所有路径的持续时间⑤找出最长的路径和
持续时间

活动的时间属性：

使用正推法（取最大）计算最早开始时间（ES），最早结束时间（EF）；
使用逆推法（取最小）计算最迟开始时间（LS），最迟结束时间（LF）；
开始节点ES为0时（即0推法，24小时工作制）：总时差=LS-ES或LF-EF；工期=EF-ES或LF-LS；自由时差=紧后工作的ES-此活动的EF
开始节点ES为1时（即1推法，朝九晚五工作制）：总时差=LS-ES或LF-EF；工期=EF-ES+1或LF-LS+1；自由时差=紧后活动的ES-此活动的EF-1

注意：关键路径上的活动ES=LS，EF=LF，即总时差为0

例、如下图：

解析：
原来关键路径是：B-C-D-F-K-L 历时21周，D的任务提
前4周完成，则关键路径变为 B-G-H-L 此时历时为18周，比原
来少3周

例2、如下图：

注意：时标网络图波浪线代表自由时差，箭头代表活动；
     没有波浪号的活动连起来就是关键路径
     自由时差=该工作箭线上波浪线的长度
     总时差=从该点开始计算，通过该点的波浪线之和的最小值

解析、 ④→⑥拖后3周会导致⑨拖后一周到18周，关键路径会受到影响，整体向后拖延一周。

挣值管理

相关概念、公式：

术语	解释
PV	计划值，应该完成多少工作
EV	挣值，完成了多少预算工作
AC	实际成本，完成工作的实际成本
CV	成本偏差=EV-AC
SV	进度偏差=EV-PV
CPI	成本绩效指数=EV / AC
SPI	进度绩效指数=EV / PV
BAC	完工预算，全部工作的预算
EAC	完工估算，全部工作的成本
ETC	完工尚需估算，当前预计未完成工作的成本

公式：

成本偏差CV=EV-AC
进度偏差SV=EV-PV
成本绩效指数CPI=EV / AC（支出）
进度绩效指数SPI=EV / PV（进度）
**预测技术：**
ETC = BAC - EV （当前偏差被看做是非典型的）
ETC = （BAC - EV)/CPI（当前偏差被看做是代表未来的典型偏差）
EAC = AC + ETC -----演化为以下两个公式
EAC = AC + BAC -EV (非典型)
EAC = AC + (BAC-EV)/CPI = BAC/CPI (典型)

*例、*下表给出了某信息化建设项目到2019年8月1日为止的成本执行（绩效）数据，已知项目总预算为50000元，如果当前的成本偏差是非典型的，则完工估算（EAC）为？

活动编号	活动	预计完成百分比%	实际完成百分比%	活动计划值（元）PV	实际成本（元）AC
1	A	100	100	2000.00	2000.00
2	B	100	100	1600.00	1800.00
3	C	100	100	2500.00	2800.00
4	D	100	80	1500.00	1600.00
5	E	100	75	2000.00	1800.00
6	F	100	60	2500.00	2200.00

*解析：*由于成本偏差为非典型，所以套用公式：EAC=AC+ETC=AC+(BAC-EV);
总的AC=2000+1800+2800+1600+1800+2200=12200；
EV=2000+1600+2500+2000 * 0.75 + 1500 * 0.8 + 2500 * 0.6=10300；
所以EAC=12200+50000-10300=51900

EVM（期望货币值）

公式：风险事件概率*风险事件货币值

例、某电子商务公司要从A地向B地的用户发送一批价值90000元的货物。从A地到B地有水，陆两条路线。走陆路时比较安全，其运输成本10000元；走水路时一般情况下的运输成本只要7000元，不过一旦遇到暴雨天气，则会造成相当于这批货物总价值的10%的损失。根据历年情况，这期间出现暴风雨天气的概率为1/4，那么该电子商务公司选择那条路线？

解析
走陆路的成本=10000元；
走水路的成本=7000+90000 * 10% * 1/4 = 9205元
所以综从成本上考虑应该选择走水路