如何做好企业IT部门的管理

国内的企业对信息化管理并不重视，即使有独立的部门，部门主管的地位也不高。国际上公认的现代企业管理的三套车第一是CEO，第二是CIO，第三是CFO。而国内的企业根本上就不认可这个理念。财务部门、业务部门都排在前面，有时候根本没有独立的部门，而是从属于财务。你所说的IT包含的内容太多了。

根据IT系统运营阶段的特点，IT管理可以划分为三大部分：

一、运行/维护

该部分是IT管理的核心和重点部分，也是内容最多、最繁杂的部分，该阶段主要用于IT部门内部日常运营管理，涉及的对象分成两大部分，即IT业务系统和运维人员，该阶段的管理内容又可细分为七个子系统：

1、设备管理：对网络设备、服务器设备、 *** 作系统运行状况进行监控应用/服务管理：对各种应用支持软件如数据库、中间件、群件以及各种通用或特定服务的监控管理，如邮件系统、DNS、Web等的监控与管理

2、数据/存储/容灾管理：对系统和业务数据进行统一存储、备份和恢复

3、业务管理：包含对企业自身核心业务系统运行情况的监控与管理，对于业务的管理 ，主要关注该业务系统的CSF（关键成功因素Critical Success Factors）和KPI（关键绩效指标Key Performance Indicators）

4、目录/内容管理：该部分主要对于企业需要统一发布或因人定制的内容管理和对公共信息的管理

5、资源资产管理：管理企业中各IT系统的资源资产情况，这些资源资产可以是物理存在的，也可以是逻辑存在的，并能够与企业的财务部门进行数据交互

6、信息安全管理：该部分包含了许多方面的内容，信息安全管理主要依据的国际 标准是ISO17799，该标准涵盖了信息安全管理的十大控制方面，36个控制目标和127种控制方式，如企业安全组织方式、资产分类与控制、人员安全、物理与环境安全、通信与运营安全、访问控制、业务连续性管理等

7、日常工作管理：该部分主要用于规范和明确运维人员的岗位职责和工作安排、提供绩效考核量化依据、提供解决经验与知识的积累与共享手段IT运行维护管理的每一个子系统中都包含着十分丰富的内容，实现完善的IT运维管理是企业提高经营水平和服务水平的关键。运行/维护阶段与服务/支持阶段的分界线为前者是面向IT部门内部的管理，而后者是面向业务部门、企业中的其它人员或直接面向客户

二、服务/支持

该阶段主要为IT部门的运维人员向其它人员（内部和外部）提供服务与支持，内容主要包括用户投诉与申告的及时响应与处理，系统故障发现、通知、分派、监督、解决、回馈流程的闭环方式管理。该部分的实现会极大提高IT部门的服务意识和服务水平、规范服务与技术支持的流程，该部分与优化/变更阶段的分界线是 IT部门服务水平的考核是否能够满足业务部门或客户的要求，如果现有IT系统已经不能满足要求，则进入优化和变更阶段。

三、优化/变更

该部分指IT部门在IT系统、业务应用、软件开发的建设阶段结束，进入运营阶段后对系统优化、软件升级、设备配置和管理策略变更进行的管理。

1、变更管理：主要用于建立合理、科学、规范的变更流程管理，包括立项/变更申请、审批、执行、数据和版本的一致性和连续性保持等。

2、服务水平管理：通过定义服务水平协议，并利用相应监控手段、或模拟用户行为以及用户体验追踪等方式考核IT部门为业务部门或客户提供的服务，并根据考核结果评价IT部门的运维工作情况，评估IT系统是否需要改造或替换。

3、性能/响应管理：采集IT和业务系统的性能数据，定位系统性能瓶颈，诊断系统性能下降或不稳定原因，分析系统运行历史数据，推断系统运行趋势。

与业务部门的误解形成鲜明对比的是，IT部副总裁感到自己身上的压力越来越大：一方面，在面对各业务部门的不理解和抱怨时，他和他的团队要负责向全北美洲的所有企业客户以及几百个分支机构提供IT支持服务；另一方面，为了提供更符合业务需求的IT服务，他还要向整个IT团队灌输一种以业务为中心的文化：即IT是为了业务服务，更好的服务于各种业务的需求。

该公司的CIO认为，他的最终目的是建成一个提供IT服务的“一站式店铺”——以一种单点联系的方式解决所有与IT相关的问题。这一服务方式有以下几个方面的好处：

·由于只有一个联系点，发生服务故障时，业务人员可以直接与IT技术服务人员联系，避免了不知找谁来解决问题的情况发生，从而缩短了“遗失时间”。

·通过配置管理中的配置管理数据库，处于单一联系点的IT服务人员可以掌握所有配置向信息，使其可以更有效果且更有效率的使用各种配置项资源。

·服务台人员对所有IT用户提交的服务请求，故障和问题等进行记录，这些记录提供了一种发现IT基础设施问题的机制。

·为IT管理提供一种可量化的评价机制来评估业务

·位于服务台的服务人员可直接接触用户，解决用户的问题。他们的服务以及对用户的态度将直接决定了业务用户对IT的认识，有效的IT服务台将彻底促进IT与业务的沟通，改善业务对IT的认识

·当面对同时发生的大量突发事件时，服务台提供了一种结构化的流程来安排工作优先级，影响度大且紧急的问题优先解决；同时，服务台选择最快的方式来恢复发生故障的IT服务。

所谓IT就是信息技术

企业中的IT职能就是泛指计算机软硬件和网络服务，这些职能包括:

提供和维护基本软硬件系统：电脑，局域网，互联网出口

提供和维护 员工个人桌面系统、上网系统

提供和维护 办公自动化系统

业务管理系统（各个行业、企业都不同）

其他专用的系统

负责这些智能的部门就是IT部门，也有叫电脑部、网络部、IT部等等；

信息化还是一片荒芜的时候,CIO极力鼓吹IT的价值;等到信息化大潮来临,CIO又感受到业务部门的巨大压力。这种压力不是来自二者协作当中的需求与实现的矛盾,而是业务部门自d自唱、对IT 部门视而不见的怪圈。

之前,谈及信息化价值,人们说得比较多的是,信息化离不开业务。而今,倒是很多业务部门意识到自己越来越离不开信息化了。这个观念不仅仅是IT人的常识,更在逐步成为很多行业的业务主管和业务人员的常识。

遗憾的是,即便业务部门具备了一定的信息化冲动和意识,非但没有让IT部门感到热血沸腾,反倒是给IT部门制造出更大的压力,业务部门自己直接招标采购IT解决方案,漠视IT部门的存在;直到项目上马一段时间之后,机器需要修理、系统需要升级维护、数据需要共享,才会想起,这件麻烦事还是应该交给IT部门来处理。诸如此类的业务部门与IT 部门貌合神离的尴尬现象,在各个行业都不同程度地存在。

以往,当绝大多数人还不懂得电脑、不知道信息化为何物时,CIO最郁闷的事情莫过于孤掌难鸣、知音难觅。如今,为何人人懂得使用电脑之后,信息化依然举步维艰根本原因在于部门争利。

一些比较强势的业务部门,尤其不希望有外来力量的“侵犯”。尤其是对于一些与业务结合十分紧密的信息系统,更是没有IT部门“沾边”的份。而本来,作为有着丰富信息化工程项目管理与选型经验的IT部门,可以帮助业务部门提高这一过程的决策效率,并从长远角度促进和保证业务信息化成效。

偌大一个IT部门成为业务部门的盲区,原因有诸多方面,但分析起来,主要有如下两种典型情形:

其一,业务部门地位举足轻重,习惯割据一方。这样的部门往往属于组织内的“当家花旦”,领导十分倚重和偏爱。这种资源无比强大的部门,自然对“玩转”电脑之类的活,感到不在话下。实在不行,就是无非多花几个钱的事儿。在这种情形下,业务部门对IT部门的存在完全是召之即来,挥之即去,对IT部门的态度也是可有可无,爱理不理。

其二,业务部门过度地强调业务而轻视IT。业务部门领导的重视,本来对于促进信息化是一件无比重要的事情。但是,业务部门对于IT本身的认知所限,往往倾向于关注解决业务本身的问题,而忽略在解决业务问题的过程中,如何综合考虑发挥IT的价值。

对于希望有所作为的CIO来说,以上任何一种情形的存在,对自己都是难以名状的耻辱。毕竟,信息化从来都是遵循整体规划、分布实施的铁律。如果不能从组织整体对信息化进行全盘规划和驾驭,后续所生的烦恼将不胜枚举。最典型的就是许多行业烟囱式信息系统、信息孤岛,这至今依然是信息主管们要着力应对的一大“天敌”。

南京福州总医院信息中心主任陈金雄有一句名言:一个单位信息化做得好与不好,CIO要负主要责任。他的话似乎不近人情,但确实反映出一个道理:当遭遇来自业务部门不合作的“劲敌”时,CIO势必需要着眼大局、置之死地而后生的勇气和决断。

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