怎样科学地管理IT项目的质量？

其实实施的工作也就是将开发好的系统,平台等,安装部署在客户服务器上,在保证在内部环境运行正常的情况下,再在客户实际环境中进行测试,测试通过后,就可给客户使用再做好售后服务以上内容纯属原创,打字不容易,谢谢采纳

    众所周知，“项目”前可以加很多前缀，如工程类项目、IT类项目、咨询类项目等等，笔者在金融行业从事IT项目管理，年资尚短，不足以对所有类项目了解，暂且漫谈IT类项目。如有言辞不正确，还望大咖指正。

    PMBOK中对项目的定义是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。也就是说，项目是要在一个时间段里做出符合定义的交付物。为此我们要为项目做很多工作，如项目立项前的准备工作、项目立项、项目实施、项目监控、项目收尾等一系列的工作，每项工作都对应不同的活动。PMBOK中对项目立项前的准备工作没有详细描述，那么本篇先漫谈下其中的一个活动：项目建设方案。

      项目建设方案，即是为项目立项前的准备工作的成果物，该成果物体现了很多要素，如行业对标，行业调研，预算，思路、目标等等。那么一个项目建设方案应该包含的基本元素2个W：when、why 及2个H：how、how much

元素一：说出你的背景

    项目的背景主要是回答：为什么做？众所周知，人的任何一种行为都是有目的性的，做项目同样。任何一个项目都是为了解决某种问题或者提高多少效益。那么我们在给公司领导呈现的项目建设方案中就要重点说明我司现状及痛点。

    如数据采集类项目，大抵痛点有数据完善性问题、各业务渠道信息流动性问题、数据待挖掘等问题。在此部分描述的痛点要和项目建设思路及目标对应。即提出问题，解决问题。有些项目会与行业对标，描述行业现状，分析差距，赶上差距。

元素二：简述你的目标

    项目的目标主要是回答：如何做？在此部分要描述该项目的定位、基本思路、场景、总体功能架构。需包含论点、论据，论点即是简要回答对应的痛点，论据要抽出主题观点并同时展开回答如何解决对应的痛点。

    如项目管理类项目，会存在雇佣外包人力的情况，外包人员的工作量线下使用excel、projecr等工具记录。在此案例中，痛点就是对外包人员工作缺少系统化的实时的监控和督促手段。建设项目就是为了解决该问题，在项目目标中的主题观点就是外包人员管理转为线上流程，可实时监控工作进度。论据就是场景、基本思路的图形化。要始终记得一句话：一图值千言，主题观点+图形就足够说明项目目标。

元素三：详述你的方案

    项目的方案主要是回答：做哪些？什么时候做完？如何做？花多少钱？方案这部分要分2个层次：

    第一层回答的是做哪些？什么时候做完？在此部分开篇要阐述总体目标，同时如果项目要分期的话要对分期的目标做描述。建议采用文字+总体功能图点亮的方式，如一期要做总体功能图中的某些部分，那么文字中要描述一期的概要目标同时总体功能图可实现部分点亮，本期未实现部分置灰。

    第二层回答的是如何做？花多少钱？在此部分要包含建设方式、建设费用。其中建设方式要有理有据有观点的阐述为什么采取这种建设方式，如采取自建方式非购买成熟产品，需要在建设方式中描述调研情况，以证明可采取自建方式。如果是采取自主设计、外包研发的方式，建议在建设费用中要包含自有人力和外包人力的工作量估算。

对于复杂的IT项目而言，其投资规模较大，实施周期较长，在实施过程中存在诸多风险，所以对其质量进行合理的跟踪与管理，以保证最终结果能够满足企业的要求，是一件非常重要的事。

IT项目管理同其他项目一样，都包括计划管理、质量管理、时间管理、预算管理、人员管理、风险管理等。项目质量管理是IT项目管理的一个重要组成部分。

从管理流程来看，IT项目质量管理是为了保证it项目最终能够达到预期的质量目标而进行的一系列的管理过程。it项目的质量管理可以分解为质量规划、质量控制与质量保证等三个过程。整个it项目质量管理过程可以分解为以下四个环节。

首先，要确立有效的质量标准体系。

建立适当的质量衡量标准是进行it项目质量管理的前提性的关键性工作。根据企业在实施it项目方面的整体战略规划与it项目实施计划，实施it项目的主体企业首先要确立衡量项目质量的标准体系。衡量项目质量的标准一般包括项目涉及的范围、项目具体的实施步骤、项目周期估计、项目成本预算、项目财务预测与资金计划、项目工作详细内容安排、质量指标要求以及客户满意度等。这里需要注意的是，项目质量指标体系一定要具备完整性、科学性与合理性，项目实施各相关主体应该事先进行讨论与沟通，以保证其完整、无漏洞，又具备较强的可实施性。

其次，要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。

在IT项目实施过程中，根据要求收集项目实施过程中的相关信息，观察、分析项目实施进程中的实际情况以便监控。为了达到有效监控项目的目的，可以利用的监控措施与沟通渠道包括正式的监控与沟通渠道，比如，项目进度报告、项目例会、里程碑会议、各种会议纪要等；非正式的监控与沟通渠道，比如，与项目小组成员或最终用户进行交谈与讨论，与企业管理层进行非正式的交流等。在这个环节上，要根据项目质量标准体系的要求，通过有效的监控措施与渠道，全面、客观地跟踪与反映项目实施的实际情况。

再次，把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析出差异。

在监控与跟踪项目实际运行状况时，往往需要解决这样一些问题，比如，“项目进展如何”，“如果发生了与项目计划偏离的情况，是如何造成的”等。通过对项目实施相关衡量指标的综合分析，为客观评价项目质量状况提供依据，帮助项目决策人员迅速、有效地对项目的实际进展情况进行监控与管理，从而可以根据需要采取有效措施来保证项目实施按着既定的轨道运行。

最后，根据具体情况采取合理的纠正措施。

经过比较与分析，如果发现偏差，就要采取适当的措施进行纠正，让项目实施回到正轨。可供选用的纠正措施包括重新制定项目计划、重新安排项目步骤、重新分配项目资源、调整项目组织形式、调整项目管理方式等。一般而言，为了保证it项目不偏离正常轨道，按着既定计划走向成功，保证纠正措施的合理性与有效性，需要it项目的实施主体事先了解一些it项目质量管理基础知识与相关案例，确保纠偏措施的有效性。

从IT项目质量管理的承担主体来看，既可以由IT项目实施主体来承担，也可以选择外包。it项目实施双方可以成为项目质量管理的主体，分别或者共同对项目实施质量进行管理。此外，还可以根据需要与企业资金实力情况，决定是否选用专业的第三方项目监理商协助对项目实施质量进行管理。

无论是否采取外包协助的方式进行it项目的质量管理，实施it项目的企业都应该作为主体首先提出IT项目的整体规划，为IT项目质量规划确立明确的方向，清楚自己究竟想要通过IT项目的实施得到什么。作为IT项目实施的服务提供商，对项目质量承担根本责任。因而，需要为IT项目的质量管理制定更为明确的计划，协助客户实现IT项目规划，达到预期目标。

另外，还要注意做好项目质量管理的组织工作。由于整个IT项目实施过程往往可能涉及到两方、三方甚至更多相关方的参与者，为了做好项目质量管理，达到预期的质量目标，在整个项目的组织架构中，还要明确建立对项目质量管理负责的团队及其相关的工作流程，从组织方面为项目质量管理做好准备。

1、拿什么结果 -> 项目的目标

对于项目经理来说，要想顺利开展一个新项目，关键是制定项目目标。不过，制定项目目标说起来简单，目标远比实践更重要。实践可以推动项目前进，但目标才能保证项目行进在正确的方向上。项目一旦开始，所有人都会投入到紧张的工作当中，他们可能会沉浸在软件的架构和接口，沉浸在选用什么样的开发和测试工具，却很少去回想项目的目标是什么。这样就可能会造成一种后果，项目渐渐走向了一个背离目标的方向。因为你只顾埋头向前，却不去检查前进的方向。

2、谁是我战友 -> 项目的成员

有人的地方，就有江湖。围绕着项目交付，组织收益达成，项目经理在这个江湖里需要与不同的人打着交道，不管你乐意与否，“TA”就在那里。在我们了解的项目管理中，团队的多样性，预示了管理的复杂性，项目化就是为了使目标更快，更好的达成，但是不配合，不使劲的人常常都有，在分析这些原因时，有人按照意愿和能力进行组合分类，进行应对，但我们经过实践发现，采用对事的分析和应对思路，更加有效。

3、啥时候吹号 -> 项目的计划

项目主要是聚焦进度、质量、成本这三个维度，一般是围绕这三个维度开展工作，据此我们在制定IT项目管理计划时也是围绕这方面张开。首先要明确强调的一点是 IT项目建设必须有计划，并且计划时动态调整，稳步推进的计划，具备持续改进完善的特点，才可能确保项目有序可控推进，确保各方利益 目前业界通用的是采用PDAC模型来做计划的管理执行。管理节点一方面要拉齐信息，另一方面要发掘风险和问题，及时做出应对。关键点上核心信息的确认和决策以及同步，当面的会议沟通是非常有效的手段，但保障会议有效是其中的关键。

4、怎么来协同 -> 项目的机制

在的在线项目管理工具越来越多了，但是大多数是一些协同工具或轻量项目管理工具。如果是多团队、跨部门使用或者企业级的项目管理，由于管理涉及面比较广，能够支撑企业全面完整的业务流程和项目全生命周期管理，拥有强大的功能和成熟稳定的平台，其覆盖组织战略决策、运营管理和项目执行三层面，一方面通过自上而下的战略规划和项目选择，使项目与组织业务目标一致；一方面通过自下而上的数据归集，为管理者分析和决策提供客观实时数据支持。

5、战后做点啥 -> 复盘和沉淀

目的： 基于目标、方案结合当前完成情况进行复盘，沉淀可服用能力，发掘系统缺陷和无效策略，在结束后修复完善漏洞并记录为下一个项目提供支撑和规避；

时机： 不同的项目复盘契机存在差异，但复盘的目标需要明确，一定要杜绝无效的复盘；1 时限型项目达到预定时间；例如：3月底完成APP  DAU提升XX的目标；2 目标型项目达到预定目标；例如：Q3完成APP客诉量下降一半的目标；3 项目出现严重问题；

*** 作： 多目标以目标纬度复盘，确保链条完整性；子项目复盘在组内进行，保障复盘有效性；鼓励畅所欲言，警惕自我吹捧、禁止互相攻击。

据调查，只有37%的IT项目在计划时间内完成，42%的在预算内完成。IT项目成功率不高的根源在于，IT项目管理是项系统工程，不仅需要项目经理个人具备一定的组织、决策、沟通、业务、技术能力，更需要运用多种手段对项目的时间、成本、质量和风险进行严格控制。如何提高IT项目的成功率呢？

关键控制点一项目的时间控制

首先，要明确项目期望值，做好需求调研，围绕企业的核心业务流程，制定切实可行的项目目标，这个目标万不可贪大求全，面面俱到，目的是满足核心业务流程需求，与核心业务流程关系不大或者毫无关系的内容，缓建或根本不建，将业务期望聚焦在更容易把控和量化的目标上来。项目实施完全围绕该期望进行，这也是项目实施中最重要的一点。

其次，信息化项目是需要多部门、多环节充分协作的系统工程，任何部门和环节的时间延误，都会导致整个项目实施周期的延长。因此，对影响项目进度的“短板”环节，进行着力攻坚，促进其与项目的其它环节步调一致，协同共进，能够有效保障项目的实施周期。

再次，信息化项目往往周期较长，因此需要针对项目的实施阶段制定“日清日高（？）”的项目时间保障机制，保证项目每一天都有明确的目标，才能对项目的进度进行有效掌控。

最后，由于信息化项目涉及面较广，参与人数众多，人员的素质参差不齐，对项目的把握也各不相同，因此在项目开始前需对参与项目的人员甚至高层管理人员，进行项目普及性培训，在项目进行中进行相关的项目培训……俗话说，磨刀不误砍柴工，提高每一位参与人员的项目能力才能有效提高项目实施的效率，从而保障项目的实施周期。

关键控制点二项目的成本控制

首先，信息化项目是IT技术在企业业务的应用，其开发和实施都建立在业务部门提出的项目需求之上。然而，由于项目开发和实施的时间较长，常常出现这样的情况，在系统开发完毕后，业务需求却已经改变，致使项目不得不重新进行开发。形成影响项目成本的主要因素。

产生这种情况的原因，一方面是因为项目小组前期调研不够深入，没有全面掌握业务部门的真正需求和需求的发展方向，另一方面是因为随着项目的深入，业务部门对项目在业务中的应用有了更加深刻的认识。想要控制这种来自需求改变的成本增加，项目经理除了在项目前期进行更加深入的项目调研外，还应该加大对业务人员的培训力度，让他们先于项目应用而对项目拥有更加深入的了解。

其次，在项目实施过程中，各种与业务相关的应用需求纷至沓来，不断增加的项目需求，将使项目预算不断增加，从而形成影响项目成本的又一重要因素。对于这种情况，项目经理要区别对待，如果确系有助项目期望的实现并能够帮助提高项目实施效果的需求，哪怕影响到项目的成本和延长项目的实施周期也要采纳这种需求，这是对项目的一种有益补充；如果与项目期望关系不大甚至没有关系的需求，则应坚决摒弃。

因此在项目实施前做好准确的项目期望，划定明确的项目开发任务和范围并严格执行，能够有效控制这类项目成本增加。

最后，信息化项目成本的另一主要来源是人力资源成本，因此在看到项目的硬件、软件等硬性成本同时，也不能忽略人力资源这一软性成本。有效控制项目实施时间、合理配置人力资源、避免人力资源浪费是控制这项成本的关键。

关键控制点三项目的质量控制

信息化项目的质量控制包括两个方面，一方面是IT技术本身（硬件、软件、系统）的质量控制，另一方面也是最重要的一方面，是IT技术应用于企业的质量控制。对于前者，我们可以依照国家的质量标准进行考量，而对于后者，则没有统一的标准，并难以实行量化控制，但无论如何，信息化项目的主体是企业，检验IT技术应用于企业质量好坏的标准则应该是项目在企业中的实施效果。因此做好信息化项目中的质量控制需做到：

对项目技术方案进行适应性评估信息化项目的最终效果体现在企业的应用，因此不适应企业实际情况的方案即使技术再先进、架构再稳定也不是好的方案。这就要求企业的项目经理，在拿到软件公司（实施方）提供的项目方案后，首先要对其进行适应性评估：一方面，评估项目方案与企业其它项目的技术路线是否一致。信息化项目是影响企业多个层面的系统工程，因此它并不是独立的，而是与其它项目紧密相连的。如果信息化各个项目的技术路线不一致，将会导致信息化项目间信息流通不通、数据接口不一致，形成各种信息“孤岛”；另一方面，评估项目方案与企业业务的结合程度。信息化系统最终用户是业务部门，因此项目方案要适应企业的业务需求，并易于与企业的业务流程融合在一起，并在充分满足业务需求的基础上，对业务水平有计划的进行提高。

阶段性评估与项目验收并重信息化项目的建设一般周期较长，且信息化项目建设的效果也需要一定的时间才能显现出来，因此如果项目的验收和评估都集中到项目完成后进行，就会导致项目承担风险过大。信息化项目边实施、边应用、边考量、边改进的阶段性评估，不仅有助于项目经理在项目进行中进行质量控制，而且能够有效降低信息化项目的风险。

对项目实施进行文档跟踪在项目实施过程中，分别根据实施的每个阶段编写建设（使用）手册，进行文档跟踪，并在项目完成后最终汇总成统一的项目建设（使用）文档，能够有助于项目经理对项目质量的把握和监督。

关键控制点四项目的风险控制

对信息化项目进行风险控制能够减少信息化项目实施过程中的不确定因素，有效提高信息化项目实施的成功率。由于信息化项目的核心是通过IT技术为企业的业务提供应用服务，因此信息化项目的风险主要来自以下三个方面：

一是技术风险，技术架构好坏、软件提供方的技术能力以及项目实施方的实施经验等因素形成了信息化项目的技术风险。为了规避项目的技术风险，企业的项目经理，一方面要选择开发能力较强的软件提供方和经验丰富、服务优良的项目实施方；另一方面还要把握项目的技术架构与企业其它信息化项目技术架构之间的一致性；此外，引入第三方的专业咨询、监理和项目评估也是企业规避技术风险的有效手段。

二是应用风险，信息化项目应用于企业，与企业业务之间的适应水平、结合程度以及项目实施带来的影响等因素形成了信息化项目的应用风险。在项目实施前，进行项目适应性评估能够预测项目与企业业务之间的结合程度，并能够有效预期项目应用后所带来的问题，提前研究解决办法；项目实施中，边实施、边应用，随时监控项目的实施情况和应用效果，出现问题及时解决，也能够有效规避项目的应用风险。

项目管理主要目标就是通过恰当的计划和控制，使得各种实施阶段的活动达到最大的赢得值，最终各项指标达到预期的要求，完成任务取得最大限度的效益，8ManagePM项目管理软件就有很多IT公司在用，主要是以计划为先导，优化人力、物资和设备的配备，统一管理项目，扩大市场占有率，达到对各项项目统一的进度和费用控制的目的。

以上就是关于IT项目实施流程全部的内容，包括:IT项目实施流程、项目建设方案的基本要素、怎样科学地管理IT项目的质量等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！