上海浦东新区万科中心属于那个街道社区

房地产企业如何管理好成本 房地产企业如何管理好成本 演讲嘉宾：万科财务负责人：王文金 --2003 年11 月于建设部主办之全国培训会议 你们好,很荣幸在建设部举行的研讨会上,与各位一起共同探讨一些成本管理与其信息化管理的问题。我所讲的仅代表一家之言，来源于工作中的认识与思考，与各地实际情况可能有不一致的地方，欢迎大家共同研讨。我所讲的成本管理基本上分为四个部分： 第一部分万科成本管理的实践。万科这些年来，我们现在是按照哪种方式做成本管理的工作，然后我们有那样的思考与观点。 第二部分房地产成本核算，包括核算方法。 第三部分房地产成本管理的信息化管理。万科在成本信息化管理一些具体做法，及万科房地产成本管理软件（的应用）。 第四部分房地产成本管理的几个个人观点。 大致上就是以上几部分，下面（针对四部分内容与各位）具体谈一谈（个人的一些总结与思考） 1 万科成本管理的实践 11 万科的发展与财务管理部介绍 111 万科在房地产的发展 我觉得在进行谈万科成本管理的实践之前，应该向各位介绍万科，因为在座的各位有的可能对万科比较熟悉，也有的并不太熟悉。万科 1984 年成立于深圳，主要业务是经营录像器材，属于一个贸易型的企业；1988 年公开发行股票， 1990 年深交所上市，1991 年将公司上市募集的资金2200 万元，以破釜沉舟的决心投标一块地，由此迈开了房地产业务的步伐。现在万科在深交所拥有A 股，还有B 股；在全国15 个城市开发房地产，遍布东北（沈阳、长春、大连、鞍山），北京、天津、上海、南京，成都、武汉，“珠三角”深圳、广州、佛山与中山等城市；以住宅开发为主，主要在城区，更多的是在城乡结合处进行开发；累计竣 1 房地产企业如何管理好成本 工700 万平米，目前年开发量150 万平米，如果谈到市场占有率，从销售额占全国的比例看，大约是 1%； 目前总资产为 110 亿元人民币，净资产为 45 亿元人民币。以下介绍本人所从事的部门、部门的职能、做些什么事情，以及引发的一些思考、还有背景的介绍。我本人是在万科企业股份有限公司深圳万科总部财务管理部工作，从1993 年任职到现在，我们部门有哪些职责呢？ 112 万科财务管理部的架构介绍 1 财务会计组，主要负责财务会计核算与其他核算，是财务人员的基本职能； 2 管理会计组，主要负责公司的经营计划、项目论证与制度建设等； 3 综合税务组，负责税务事项与研究等工作； 4 成本审算中心，负责对接集团范围成本管理事项，做一些宏观综合分析工作，但大量的成本工作还是在一线公司来完成；集团（成本管理）工作主要是规范、指导、监督与资源调动性的工作，由于处在宏观、集团总体层面看，思考性的东西相对要多一点，具体的事情比如结算技巧、评标技巧与定标的一些工作，在这次研讨会上我就不说了。 还有就是IT 技术中心也安排在财务管理部架构范围之内，是部门的一个重要组成。财务管理部分为工程造价、计算机与会计三大专业，我们财务部对于这三大块基本上是（这样安排的）。财务部对各分公司的成本管理业务起指导作用。 12 成本管理的重要性 成本管理的重要性取决于企业的竞争价值。全球有一个著名竞争学大师迈克尔波特，他来自哈佛，写过一本书在国内很有卖点叫《新竞争论》，大家可以买一本来读一读、看一看，我觉得挺好。他在书中将企业的竞争策略分为三种: 1 成本领导策略，以产品成本领先策略为第一类策略 2 产品差异化策略：即避开竞争策略，做细分市场，不介入主流市场的竞争，这样的话，成本空间要求不是那么的严格。 3 重点集中策略：这种策略主要是：集中资源领域发展，在这个方面将技术优势提拔得很高，把品牌形象塑造得很高很高，这就是第三种竞争策略。 2 房地产企业如何管理好成本 这三种竞争策略，由企业根据自己的产品和愿景来选择：企业是想做成什么样的，是做成大的还是小的？如果是做成小的可以选择产品差异化策略，如果是大的，没有成本优势的话，很难做大的。就是说，如果一个企业是大企业的话，他必定具有某种的成本优势，这就是一个我个人（对竞争策略）的观点与认识。一个企业要做大，一定有他自己成本管理的优势；如果没有成本管理优势的企业，很难在同行业里面做大的。我们说加强成本管理的目的不仅是降低成本，降低成本帮助我们获得什么呢？创造更多一点的利润？更重要在于： 1 成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。 2 企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。 3 建立和保护企业长期的竞争优势，就是说企业在市场生存必须具有的优势，否则将被人打倒。 从这个角度看，那么我们企业就要不断地来探讨与提高成本管理能力。其实，是你始终一贯地认为，而不是说我今天将成本管理搞好了，按照这个做下去，就一劳永逸了，明天就不用再进行提高了。我们认为这样做不符合发展需要，成本管理需要不懈的努力、不断的坚持。 可以举一些成本领导策略型的企业例子，例如DELL 电脑就是一个很典型成本策略型的企业，其建立网上订购电脑的直销方式，使得产品的生产更加有序，节约了大量的营销费用，降低大量的库存成本，因而获得一种很好的（成本）优势。在电脑市场中，十年前很多的品牌到现在衰落了很多，比如 1993、1994 年的 ASP 失去了踪影、IBM 几乎没有了台式电脑，COMPAQ 被 HP 合并，反而 DELL 企业在中国越做越大，其中成本优势是一个很重要的原因。目前万科用的服务器、电脑大多是DELL 的。 又如沃尔玛连锁超市打着“天天平价”的口号，以平价销售商品。其背后具有一个强大的成本管理系统，依靠全球卫星通讯技术，补货、进货很准确，大批量的进货，使其具有超强的全球采购议价能力。其“天天平价”的模式不是说做就能做到的，需要强大的支持平台， 依靠“天天平价”的沃尔玛就是这样做成了世界最大企业。 格兰仕大批量销售微波炉，可以说是一个重点集中策略的企业，它做得非 3 房地产企业如何管理好成本 常好，只做微波炉产品其他的什么也不做，采用贴牌生产的方式，将微波炉的（销售量）占到了全球的百分之几十，形成强大的规模经济，价格一降再降，到现在很多的微波炉生产厂家不敢进（入这个行业），因为进去了达不到规模经济，将被吃掉，最近三洋将微波炉生产线买掉就是一个例子。 所以，对于房地产企业，我想如果是一种短期经营，做完一个项目就撤销，那就可以对成本管理短视一些；如果想长期立足于生存，那么就必须搞明白、弄清楚如何去搞成本管理。搞成本管理是否就是力图省钱，表象大都是这样，但实质不全是，因为光靠省钱，省不出成本管理优势来，成本优势的获得需要依靠对应于业务运作的成本模式的建立，正如上面所举的 DELL\WALMART 等，今天我们重点切磋的就是房地产企业的成本管理模式。 121 成本的基本认识 一 成本的定义 我想在座的各位可能更多的是从事财务的，财务人员比预算人员对这个更为熟悉，不过也要进一步加深理解。从成本书中知道，“成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费。”我觉得这概念提炼得很准确： 1 成本是生产过程中所有发生的各种耗费之和。 你不能仅仅将成本看成一种耗费，将某个环节的成本看作就是整个（商品的）成本，这是不对的。你必须将各种的耗费加到一起，而且这些耗费是生产过程发生中的。比如我所交的税是不是成本范围？很多人喜欢将税收放到完全成本中去，我觉得这种做法就是错误的。因为所交的税是在生产经营完成后，按法律向政府交纳的（一种费用），它与生产经营里面没有直接的关联，所以税不能放到成本里。 2 成本是需要补偿的和可控制的，如果发生了一个成本不需要补偿，那么就是一种损失，放到费用或营业外支出里，就别放到成本里面。 成本需要一种补偿，这样生产经营才可以持续循环，成本才具有意义。如果生产了一个产品，发生了成本，但是在市场上卖不掉，不能获得应有的价值，那么这个成本没有丝毫的意义，也不能称之为成本。成本最重要的意义在于对生产者的补偿，所以从事成本管理，首先要弄清楚成本管理的意义是什么，不能仅 4 房地产企业如何管理好成本 为成本管理而管理。成本管理其实是我们做事情的一个背面，我们做事情最后追求的是其的正面结果。比如我们追求经济效益或者追求产品形象，这是事业的正面结果；但在这个追求的过程中发生了多少耗费与多少支出，那就是背面的东西。我们主张追求成绩和宣传成绩，永远不要忘了背面——成本和代价；但从事成本管理，也需要支持正面的结果，不能为了节约成本而节约成本，降低产品品质，损害了企业的品牌形象。 二 与成本相关的基本概念 从房地产企业角度看，我要介绍几个与成本相关的基本概念，与各位进行交流探讨一下。 1 建造成本：指项目的建筑安装成本。包括：开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境费、配套设施费 6 大项。建造成本主要是主体建筑工程费与主体安装工程费。 2 开发成本：工业企业都有一个“制造成本”概念，“制造成本”是形成产品实体的那部分成本，从车间出来后进入库房，之后的成本如保管费/运输费都不包括在内了。那么开发成本指的是什么呢？开发成本相当于制造成本，是形成房地产产品实体的那部分成本，就是土地获得价款、建造成本与开发间接费之和。 3 完全成本：完全成本是从原材料进来，到销售完成所发生的全部成本。范围上，是开发成本加上期间费用之和，包括管理费用和销售费用。但完全成本中不包含营业税金。因为税金是销售过程中发生的，已脱离了生产经营环节，不能加进来，但是期间费用是主持生产经营所发生的，就应该将它加进来。 4 项目成本：在万科，当未特别说明时，一般说“项目成本”指的是“开发成本”，既不是建造成本，也不是完全成本。对于项目成本我们更关注的是与建筑实体相关的成本是多少，而不仅是建造成本。（与万科的“成本管理部”有相似工作职责的部门）在现在国内房地产界多叫做预算部、审算部、合约部等等，他们部门强调的更多是建造成本，而很少去考虑土地成本、开发间接费等。而领导作决策、经营测算的时候，依据建造成本是没有太大意义的。 成本包括那些？一个企业需要一个统一的口径，便于工作，否则信息是错乱的。 5 房地产企业如何管理好成本 122 房地产成本的特性 我们需要总结一下房地产成本的特性什么，理解房地产成本的特性才会有利管理工作的进行。 1 房地产成本构成的复杂性，是与工业企业的成本差别较大地方之一。房地产成本构成是非常复杂的，在社会上，它是由多种专业结合而成的。包括土建、安装、园林环境、市政管网与设备等部分，这些成本的构成是很复杂的，各自有自己的特性，涉及的专业很多。 2 成本个性较强。不同项目的成本差异性明显，不像工业企业，产品生产相对固定且常年生产，原材料价格比较透明，人工费、机械费相对稳定且发生在企业内部，成本构成容易对比。但是房地产的建筑产品就不行，项目与项目之间不同，栋与栋之间的不同，个性很强，很难进行比较。如果进行比较分析，由此得出好坏优劣，然后将这些数据拿去用，就会出现很多错误，因此本人建议不同项目的房地产成本不要进行对比。 3 市场没有透明的工程供应价格。工业企业的原料、配件等的供应商市场到现在比较成熟，形成了一个规范、透明的价格体系，价格风险系数小。目前，工程定价依据还是定额，虽然建设部于2003 年7 月1 日开始实行工程量清单计价，但是很多承包商还是在定额的基础上进行计价，价格组成比较复杂，人为主观因素影响大，没有一个透明的价格，比如工程用的钢筋，钢筋原材料的价格很透明，但是用到房地产后，还要包括安装费、人工费、利润与运输费等等，而其中的一种费用对于各个地方都不尽相同，各个企业也有所不同，人为的因素太大，价格很不透明，对于一些有经验的房地产还可以进行判断价格的合理，但同样也有失误的时候。供应商市场没有透明的工程价格，增加了房地产开发商的经营难度，也付出许多“冤枉钱”，增加产品的成本。 4 成本计算的多次性。房地产成本是一个巨大的投资，必须进行多次的计算，从开发前期的估算、完成施工图后的预算、工程完工的结算等等，组成了成本计算的多次性； 5 成本核算的难度较大。因为产品之间的差异性很大，项目之间也有很大的不同，发生的合同也很多，增加了核算的难度； 6 房地产企业如何管理好成本 6 成本发生的长期性。房地产开发周期长，其中资金成本是影响成本高低的重要因素；房地产使用寿命周期长，产品出售完成后，配套设施经营、质量维护、物业管理等售后成本是成本控制不容忽视的重要内容。 123 房地产成本管理的常见问题 1 无效成本时常发生 什么叫做无效成本呢？在谈到成本定义时，说到一个成本的特征——成本的补偿性，所以无效成本就是无法获得补偿的成本，比如施工过程中有时会碰到这样的情况，混凝土浇铸时，浇不进去，为什么呢？因为钢筋太密了，钢筋含量太高。钢筋含量是以满足建筑结构安全为度的，如果超过了这个度，你每平方米多用10KG 的钢筋，你跟客户说因为此而增加售价，客户能接受付这笔钱吗？如果客户不愿意付这笔钱，那么这就是无效成本。还有无效成本的例子，比如在进行园林环境的施工时，已经建好一片，但是设计师到现场后，指出这样做是错的，要重新施工，那么毁掉建好这部分园林的成本客户看得见吗？客户愿意接受这部分成本吗？客户看不见，也不愿意接受这部分成本，这就变成了无效成本。曾有这样的事例，样板房的门锁换了 5 次，第一次领导看了说很难看，于是更换；换了后发现还不如原来的，于是再换回来，再看觉得两次用的都不满意，如此反复，共换了 5 次。对于墙面刷漆，涂了不满意就铲，铲了再涂，这样的事情在万科早期是平常的事情；即便到现在为止，在万科无效成本的发生还是比较多的。 2 变更签证引发成本大量增加 发展商在进行房地产开发的设计阶段，未知条件多或预见性不够，就可能考虑问题时不会完全想透澈。因为在未看到实物之前，对于建筑比例关系、空间尺寸、效果感觉，设计师是很难一下子考虑得尽善尽美的，图纸也有可能有错漏。设计师在施工过程中，感觉突然来了，要进行设计修改增强效果，要更正错误，设计变更就增加了，一般来说成本也就会随之增加。 3 容易支付隐性的“冤枉钱”。 在房地产行业，因为“供应商市场没有透明的工程价格”（在“房地产成本的特性”中提到），很多承包商报价时人为因素影响很大，做同一件事情用同种材料的报价各企业都不一样，经验丰富的人还可以通过谈判或综合 7 房地产企业如何管理好成本 事关平衡，也有些就难以准确评价，可能会支付些不必要的钱，这种情况在材料采购、工程招标中都可能发生。在结算环节，如果结算人员专业水平不高、或不尽心，也很容易付出不必要的冤枉钱。 4 存在超合同付款 我不知道其他公司是否存在这个问题，签了一个合同到合同执行完毕，可能不知道应该给施工单位付多少钱，弄不明白其中的关系，为什么呢？因为合同在执行的过程中发生了大量的设计变更与现场签证，比如施工做法的变更、材料的替换、签订的价格变化以及工期的延期等等，由于管理的原因，搞不清楚变化后的成本。施工单位要进行付工程款时，也不知道该付别人多少钱。如果进度款支付把握不准确，就很容易付超给别人。工程款付超后，想在结算时追回来那就很难了，因为他（施工单位）可能不来同你核对结算了，或都找出50 个理由告诉你这儿算少了，那儿算不了，导致结算立不了案。 5 结算成本不准确 房地产企业计算利润时，需要知道一个产品成本，及市场售价，将他们进行对比，简单的说，售价与成本的差额就是利润。如果连产品的成本都不清楚，那么成本结算时就不准确，计算利润是错误的。这对上市公司是非常危险的事情，你将利润算错了，如果说好说一点，可以是会计估计的失误，说得不好的话，就是你的会计差错，再说难听点，就是虚报利润，如果到了“上纲上线”这种程度，是一件很头疼的事情。成本计算错误会给工作带来很多的麻烦，如果计算少了，还必须在下年度中扣减回来，这对下年的利润指标影响很大。早年万科北京城市花园就有一个案例，当时工程已经完工，施工单位也停工，利润也计算完毕。但施工单位报帐时，出现了很多项目工程师签的“白条”（变更签证），加起来就有一两千万那么多。这是缺乏管理的结果，项目工程师签的“白条”记录做了多少活该给多少钱，但缺少审核和事实凭据。因此，在结算时就会扯皮，利润就不会准确。 6 质量不足成本和质量过剩成本同时存在 对于产品，大家应该都知道质量成本，所谓的“质量成本”就是为了维持与保证一定产品质量而发生的成本，是产品的保证成本。由此可想到，质量不足成本就是因为质量不足而发生的维修费用、客户赔偿等的成本，质量 8 房地产企业如何管理好成本 不足是一种成本，像万科发生很多的房屋维修、客户赔偿等都可以归结为质量不足成本；同样也有质量过剩成本，像上面所说的钢筋过剩而不被客户认同的成本就是质量过剩成本，这对成本管理的影响也是比较大。 124 企业成本管理方法的发展 房地产成本管理作为一个学科，其发展经历了好些年了，从过程看，成本管理所用的方法有如下几种： 首先，最早用的是实际成本法，主要做的是将实际发生的成本准确反映出来，这种方法的准确程度最高，所依赖的是企业明细帐的财务与帐目。 其次，就是标准成本法，就是将产品的每一个部件的标准制定出来，然后确定标准成本差异，这种方法的准确度稍微差一些。但是对于管理、决策与控制的作用价值要更高一些； 第三，作业成本法。它指的是将生产整个的过程与步骤分解开，将每一步的成本在每个流程中的中是怎么计算，是否可以进行成本优化的方法。 第四目标成本法。顾名思义，所谓的目标成本法就是企业或者公司定下一个经营的目标，然后在实施过程中不断进行检验、瞄准，然后进行修订与完善，使其逐渐接近实际成本。 最后就是责任成本法。责任成本就是将确定的成本分解与落实到各个责任主体身上，让每个人或者部门承担一定的成本，按这样的方法将实际发生的成本控制在所确定的目标成本之内的方法。还有，滚动预算法等方法。 从这些方法可以看到，对决策支持高的成本管理方法其的精确度相对比较低，但我们做成本管理不能把精力放在事后的东西，更注重的是事情在实施过程中内容的控制与管理，现在流行的一些做法就是责任成本法、作业成本法等。 9 房地产企业如何管理好成本 125 成本管理的方向 我觉得成本管理有这么几个向上拓展的过程，要做到一个高级的成本管理首先从核算型做起，先要对成本计算准确，如果成本都算不准确，那么对后面的成本控制就是很虚的东西。然后就是控制型，简单的说，就是制定一个成本目标，而且能实现它，使得这个目标接近实际发生的成本。最后，价值创造型成本管理的阶段，此时已经脱离了仅仅为成本管理而做一些事情，追求的是一种综合的结果，能够创造价值，此过程中可能主动去要求增加成本，因为为了提高产品的品质，争取获取更多的利润。成本管理到最后就是事情的正面而不是反面，它在帮助企业获得产品更多正面的结果。 10 房地产企业如何管理好成本 13 万科成本管理模式基本构架 1 责任成本管理 责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。 责任成本管理体系要素：（1）责任范围；（2）责任人；（3）评价标准；（4）评价人 1) 责任成本体系建立目的：令全员实施自觉的成本管理行为。 2) 责任成本前提——合理的架构分工 分工与责任是责任成本管理的两大要素。怎么样是分工呢？在万科大体上设置如下部门： 成本管理部：财权的控制活动多过业务活动；制造成本范畴而非建安成本；组织型成本管理而非审价算帐型 项目经理部：工程进度、质量；配合作好销售包装、开展工作； 工程管理部：质量监督、供应商管理与技术方案； 规划设计部：设计图纸、建造标准 以上是万科企业的分工，不过各个企业的分工不尽相同，比如有的房地产企业将成本管理部与工程管理部合并为一个部门，有的公司将项目经理部设为一个项目公司等等，具体的分工要根据企业的不同与下属需要而建立部门。 11 房地产企业如何管理好成本 3) 主要内容（1）——要素概括 上述表中，将建造成本的责任目标分为4 项，可以用买杯子的过程来说明。比如你想用一个杯子来喝水，你试图控制买杯子的成本，首先你必须确定你是买玻璃杯还是瓷杯或者不锈钢杯或者塑料杯等（相当于建造内容、建筑形式合理化）， 如果你确定买一个玻璃杯，你得确定这个玻璃杯的大小、颜色与材料（相当于结构指标的控制和工程选材 ）；确定这些后，你将面临一个问题：如何以低价买到这个杯子(如何获得竞争性低价)，你可能需要打电话咨询价格或者跑很多商店去问，当得知那家商店的杯子最便宜后，你得决定如何去买这个杯子（相当于现场成本管理），比如谁去买？如何去，打的、坐公汽还是步行？ 以上一系列选择都需要正确策，你才能以合理的综合成本得到一个性价比较好的杯子。我们搞房地产也是这样控制成本，造大楼如买杯子。 责任主体 配合部门 评价部门项目发展部 财务部 1、建造内容、建筑形式合理化设计部 销售部 成本部 2、结构指标合理化及施工图质量设计部\工程部 成本部 3、获取竞争性的合理低价工程部\成本部 项目经理部 招标领导小组 4、现场成本管理、施工质量与效率项目经理部 工程部 工程部销售部 财务部各职能部门 财务部 管理费用 责任目标责任范围 土地、报批报建费 建造成本销售费用 2 目标成本管理 1) 基本概念： 目标成本：目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标；是项目成本的控制线。比如，要盖一栋楼最合理花费的成本是200 万，那么200 万就是目标成本。 动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本结果。动态成本可以说是实际成本，但不是最后成本。例如，确定了建一栋楼目标成本为200 12 房地产企业如何管理好成本 万，那么在实施的过程中，就要随时根据实际情况估计成本将如何变化，有可能估计 205 万元，因为方案有变化，也有可能估计为 198 万元因为水泥降价了，也可以估计为210 万元也不要紧，重要的是随时都作这个估计，把波动程度把握好，及时作出行动来调整，任何时候都不允许说：我不知道项目成本是多少，一定要有一个动态成本的概念。 2) 管理原则： 体现目标成本的先进性、目标成本的严肃性(纳入绩效考核) 。这对于成本管理的好坏是很重要的。 3) 管理工具：动态成本反映系统平台——成本指标数据库。 4) 目标成本的实施过程 目标成本实施过程，可以分为六个环节。首先，在新项目发展阶段，需要做成本估算，我个人认为，每个公司都会去做，不同的是考虑的方式可能不一样；项目取得土地后，需要进行项目的规划设计，完成设计后，就要进行第一次目标成本的测算，根据估算以及对市场的判断，测算出项目的成本；规划设计完成后，进入一个扩充设计阶段， 对规划设计进行完善、补充，定出产品标准，此时需要进行第二次的目标成本测算；到了施工图设计阶段，在万科，目标成本是再施工图预算基础上编制，目标成本基本已经定型。 目标成本形成后，接着就是执行过程，也是动态成本控制的过程。在目标成 13 房地产企业如何管理好成本 本确定后，工程进入施工阶段，需要进行施工组织与材料采购，此时就有实际成本的发生（动态成本），需要将动态成本与目标成本进行比较，动态成本是高了还是低了，并找出原因进行总结与给出优化措施；竣工结算阶段，将实际共发生的成本与目标成本比较，进行总结分析，得出一些实施的经验与教训。 以上就是一个目标成本实施的过程，目标成本是一个朴素的成本管理思想，各行各业都在用，房地产也适用，非常见效。因此，我主张各位在工作重视与坚持实施目标成本的管理与探讨，通过目标成本约束部门与个人，让公司或者团队有一个共同的目标，并清楚地告诉他们目标是什么，激励他们。 5) 作业过程管理： 目标成本制定完后，在实施过程中，要注意作业过程中每个环节的控制，这是很关键的。作业过程管理是通过对房地产各个作业过程进行成本控制，实现降低成本的目的；保证每个作业程序是合理的、有效的，实际上可以将它与作业成本分解联系起来，只不过不将作业成本管理作为作业成本，因为在作业计算当中，没有计算每个作业的成本责任是多少，但是要知道每个作业的优化办法的内容。 131 新项目发展成本控制 在进行新项目发展时，要通过什么方法来进行成本控制呢？所要控制的内容是什么？最终要达成什么样的事情，即是说我们的任务是什么呢？我觉得进行新项目发展环节的控制原则是准确、客观、全面与谨慎地预测新项目的成本。也可以这样解释，在进行新项目发展时，你必须将成本计算比较准确，而且要做到谨慎、客观与全面，才不至于拿错一块地，做出错误的决策。在房地产界，拿到一块地到最后不赚钱的例子很多，甚至亏大钱的人也很多。这主要是在新项目发展时不谨慎造成的。我们怎么能做到准确、客观、全面与谨慎呢？我个人认为有如下控制要点： 1 要具有稳

美云智数是新型软件企业、美的集团成员单位，基于先进企业的业务实践，把管理实践软件产品化，提供IT咨询规划、智能制造、大数据、数字营销、财务与HR、移动化、身份管理等产品和解决方案，成就企业数字化转型。

如果认可我的回答，希望能帮忙采纳下

上海浦东新区万科中心属于万科蓝山街道社区。万科蓝山街道社区金桥是市府最新定义的浦东新区四大功能区之一，聚集了众多在沪投资的制造、半导体、贸易、IT领域的500跨国公司。蓝山距沪上知名的碧云国际社区仅8公里，规划占地面积达43万m2，是该区域内少见的大型别墅项目。

1、天津宝成集团董事长柴宝成

主要行业：锅炉、压力容器

创业前身份：军人。

柴宝成于1978年当兵，1983年退伍，之后他开始研究和试制民用采暖炉，1984年创办了一个作坊式的工厂，叫津南民用节能设备厂。经过十多年的努力，柴宝成把这个小工厂逐步发展壮大为一个天津宝成集团有限公司。该集团2000年被列为天津市30家大型私营企业第4位，并被国家环境保护协会定为环境保护骨干企业。

2、广东湛大集团董事长封亚军

主要行业：饲料

创业前身份：军人，服役5年。

封亚军，生于广东遂溪，曾在军队服役5年。1984年至1986年，封亚军在航天部属下公司工作，之后又在家乡的乡镇企业局工作。1987年，他辞职下海，创办了湛大集团。湛大集团1997年被评为广东十大私营企业、广东省先进私营企业，1998年被评为广东乡镇企业"百强企业"。"湛大牌"饲料2002年元月起被评为"广东省著名商标"。

3、山西安泰集团董事长李安民

主要行业：焦炭、生铁和水泥

创业前身份：军人，服役7年。

李安民，生于山西，1963年至1969年在北京军区某部服役。1984年在家乡创办义安安民焦化厂，经过几次重组，成立山西安泰集团，并发展成中国最大的焦炭生产企业之一。

4、江苏双良集团董事长缪双大

主要行业：中央空调、锅炉

创业前身份：军人（10年）。

缪双大，生于江苏江阴，在军中服役10年，1982年，缪双大从部队转业回家，被分配在江阴钢铁厂工作，一年不到他即辞职，与人合伙投资9300元在上海做空调安装生意。1985年春，他们用50万元在家乡办起了一家冷冻设备厂，其产品迅速打进了上海和西南地区市场。在双良，员工每天要在嘹亮的军号声中上下班。双良集团目前已成为目前国内最大的中央空调制造商之一。

5、苏泊尔集团董事长苏增福

主要行业：炊具

创业前身份：海军，服役8年。

苏增福，生于浙江台州，曾在海军服役8年。1989年，苏开始创业，使用沈阳的"双喜"商标生产压力锅。5年后，失去商标使用权的苏增福被迫创出了自己的"苏泊尔"品牌，并发展成中国最大的炊具生产商。目前在职员工1500余人。2001年压力锅市场销售份额达到5311%，压力锅产品被轻工总会誉称为"中国压力锅第一品牌"。

6、江苏永钢集团董事长吴栋材

主要行业：钢铁

创业前身份：军人，曾参加过抗美援朝战争。

1952年，吴栋材17岁，参加了抗美援朝战争，1957年8月复员返回江苏张家港。此后的20多年，他变换过很多身份：代课教师、下放工人、生产队长、"小商贩"、副业大队长、珠宝商……直到1978年，被调到全县最小最穷的永联村担任党支部书记。1984年兴办办永钢轧钢厂。到1984年8月20日，永联村制出第一根螺纹钢，之后一两年时间内，永联村就进入了全县十大富裕村行列。2002年底，永钢集团总资产超过20亿元，成为全国500强企业集团之一。

7、贵州长寿长乐集团总裁曾超文

出生地:贵州遵义；教育背景:大学(医科)

主要公司:贵州长寿长乐集团；总部所在地:贵州遵义；首次证券市场融资:未上市；主要行业:中医药产品；财富: 6亿

曾超文曾是部队里的一名医生，1985年他用2500元开办了自己的医院，他的治疗男性

不育的方法曾获得专利。今天，长寿长乐也生产其它中药产品，主要销往国外。他是全国政协委员。

8、财富网络科技(北京)有限公司总裁宁君

9、中远散货运输有限公司副总经理于洪潭

10、263网络集团总裁黄明生

11、天津银座集团董事长王贵武

12、青岛华仁集团总裁梁福东

13、河北鸣鹿服装集团公司总经理吴砚田

14、广州和元堂生物科技发展有限公司董事长董秀山

15、大连环宇集团总裁周全利

10年里从2800元起家到登上大连市开发区内资高科技企业的榜首，

16、湖北三福(集团)有限公司董事长兼总经理刘立荣

17、天津天士力集团董事长闫希军

18、华谊兄弟-太合影视文化投资有限公司总裁王中军

19、华平创投公司北亚办公室董事长兼总经理孙强

20、天津鑫茂科技投资集团董事长杜克荣

21、昆仑饭店董事长兼总经理海岩

22、安徽华源发展有限公司陈鹰

23、芜湖港储运股份有限公司董事长孙新华

24、武汉航空公司总裁程耀坤

25、福建龙宇企业集团有限公司董事长游克龙

26、江苏南通三建集团有限公司总经理徐竹林

27、福建荣达工贸有限公司董事长兼总经理林荣达

28、九龙公司总经理黄晓东

29、新疆天彩科技股份公司赵小林

30、派力斯(集团)董事长兼总裁于建初

31、河南华鑫公司董事长张建华

32、北京金旅祥和文化交流公司总经理王晓璐(女)

33、广州唐都广告公司董事长吴扬文

34、湖北三福(集团)有限公司董事长兼总经理刘立荣

35、武汉城开集团辉煌置业有限公司董事长兼总经理王幼生

36、北京金房子钻石有限公司董事长兼总经理王振迎

37、海航集团公司的董事长陈峰

38、美林阁餐饮集团董事长沈飞宇

39、大千美食林总经理黄海伯

40、深圳市西湖企业发展公司董事长吴炯声

41、孙广信

职务：广汇集团董事长

主要行业：房地产、建材、天然气

创业前身份：军人。曾参加过1979年的对越南自卫反击战

孙广信，1962年12月出生在乌鲁木齐，1980年参加高考落榜后当了兵，当兵第一年，考上了解放军安徽蚌埠汽车管理学院。孙广信在部队服役9年后，带着3000元的安置费退役。1989年5月，孙广信拿出那3000元和40万元借款创办了广汇工贸有限责任公司，一开始靠推销拖拉机积累资金，同一年开办了乌鲁木齐第一家海鲜餐馆，从东南沿海空运海鲜。在九十年代初的石油勘探热中，孙广信转而从事石油勘探设备的贸易。他的公司也投资到房地产业，为1／4的乌鲁木齐人口提供了居所。后来依仗新疆丰富的自然资源，又创建了专门的采石场。

42、赵新先

职务：三九集团总裁兼CEO

主要行业：制药

创业前身份：第一军医大学附属南方医院药局主任。

赵新先原是广州第一军医大学的教授兼药局主任，为部队文职干部。1985年以500万元起家创办了南方制药厂。1987年正式投产后，当年完成产值18亿元，被总后勤部授予军队模范企业。1991年，总后出资1亿元现金从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂，1992年10月26日，三九企业集团在南方制药厂的基础上成立，注册资本金为16亿元，由赵新先任总经理及药厂厂长。自1998年以来，在国家经贸委公布的年度全国制药工业100强三项经济指标排序中，三九企业集团的销售收入、利润、利税三项指标，均列第一位。集团多次荣获"中国制药之王"称号，成为中国最大制药企业。

43、郑永刚

职务：杉杉集团董事长兼总裁

主要行业：服装

创业前身份：军人。

郑永刚，1958年出生于浙江宁波，18岁高中毕业后参军。1979年中央军委下发文件，要求部队的干部全都要从学校出来，郑永刚就复员了。复员后郑永刚在外贸公司和县棉纺织厂工作过。1989年5月，郑永刚接管了亏损一千多万的甬港服装厂，并把它改名为"杉杉"。郑永刚提出争创中国西服第一名牌，于是放开手脚，借钱先做广告，一时间，那句"不要太潇洒"的广告词响彻大江南北。而1989年下半年开始，杉杉西服就以200%的利润率飞速成长，最高增长速度达到1000%。截至2000年5月底，杉杉集团总资产已达26亿元，属于国务院确定的全国520家重点建设企业。

44\深圳华为电子技术有限公司任正非

任正非，生于1944年，家中排行老大，下有6个弟妹，一家九口靠着父母在学校当教员的微薄薪水过活。读大学时，文化大革命爆发，他的父亲因曾经在国民党的兵工厂做过事，被扣上"反革命分子"的帽子，任正非因此学到宝贵经验：一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。而当时的中国，主流价值由农民、劳工和军人所主导，这三种身份对受过大学教育的任正非来说，军方的研究单位是最好的选择，他由此成了一名解放军军官。1982年任离开军队，到一家电子公司当经理，却因为没有商业经验而受骗，丢了工作。任正非被迫创业，于1988年创办了深圳华为，此后公司迅猛发展，现在年销售额已达15亿美元。

45 海尔集团张瑞敏

1949年1月5日出生，山东省莱州市人；1984年12月，任青岛电冰箱总厂厂长；1995年，获中国科技大学工商管理硕士学位；1997年12月，获 香港《亚洲周刊》1997年度杰出华裔成就奖；1999年出任海尔集团董事局主席；1999年12月，入选英国《金融时报》"全球30位最受尊敬的企业家"，名列第26位；2000年5月，改任海尔集 团首席执行官。

46 深圳万科王石

王石，1951年1月出生于广西省柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。17岁时入伍，当了五年汽车兵，后离开部队。1983年到深圳经济特区发展公司工作，1984年组建"现代科教仪器展销中心"，任总经理。1988年中心改组发行股票，更名为"深圳万科企业股份有限公司"，1991年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理，1999年2月辞去总经理职务。

47 慧聪国际郭凡生

郭凡生，1978年从装甲兵部队退伍，考上中国人民大学工业经济系。毕业后和朋友们凑了148万元注册慧聪公司。目前，30多个城市里有自己的分支机构的慧聪资讯，每月发行200多种商情广告，覆盖IT、汽车、家电、化工、广电等20多个行业，平均每周发行50多种、20余万册。2000年，慧聪又首先实行了网刊合一、网刊互动，使商情的运营成本大幅度降低，服务对象、方式、内容再一次发生革命性巨变。经过美国国际数据集团(IDG)两次向慧聪投资，慧聪国际资讯目前的价值估计在10亿元左右。

进入万科工程管理系统平台，输入用户名和密码，点击登录就可以了。万科用户名种类如下：

1、入职后，系统会分配一个开机账号，主要用于电脑开机、邮箱、微V、门户、云盘、***等日常系统登陆；短信等形式下发，2-5个工作日才能正常使用日常系统，具体可咨询本公司IT人员。

2、SAP号（纯数字）：人事编号，一般用于人事相关的系统。

3、手机号：主要用于企微登录，后期可注册助英台、重置密码等。

万科金域国际电话：400-176-0760转631374。

万科金域国际中心是由住总和万科集团两大房企龙头合力开发的26万平米商务综合体，项目集5A甲级智能写字楼、购物中心、时尚商街和公寓于一身。

项目地处素有“中国硅谷”之称的大中关区域，紧邻上地信息产业基地，有IBM中国研究中心、联想总部、百度总部、华为、甲骨文等IT巨擘的强势驻扎。周边交通便利，有多条轨道交通和公共交通，快速直达上地中关村。轨道交通：13号线、昌平线、8号线三轨道环绕。

购买楼盘注意事项

1、开发商的选择

购买新楼盘开发商的选择尤为重要，毕竟不同的开发商实力不一样，能力不一样。有条件的情况下，尽量去购买大品牌房企修建的新楼盘。

2、物业类型的选择

房子的类型特别多，即便是新楼盘也有商品房，公寓，写字楼，商住楼的区分等等。购买新楼盘的时候，尽量去购买商品房，回避写字楼、回避公寓、回避商住楼。

3、地段的选择

随着国家的城市化进入中期阶段，大部分的新楼盘都集中在一个城市的郊区或者远郊区。买房地段非常的重要，好地段的房子不仅增值空间特别好，而且流动性也特别强。

早在2018年9月，房地产市场投资一片欣欣向荣的气象，此时万科董事会主席郁亮却突然提出：“ 万科首先要做的事情，就是进行战略检讨，以‘活下去’为最终目标 ”。

万科作为房地产行业的龙头企业，此言一出可谓是“骇人听闻”，许多同行认为万科是不是“傻了”。龙头企业都在探讨要怎么活下去了，作为房地产行业的中小企业，那该怎么活？

如今3年过去，却不曾想郁亮的话一语成谶。二手房交易迅速转冷，房价不可能继续大幅上涨成了大家的共识，当前买房子不是在买资产，而是买负债！

中国的房地产是经济支柱产业，曾经每投资房地产1块钱，就可以拉动82元的GDP。甚至2020年中国的GDP能够由负转正，房地产投资的逆势大增也功不可没。

以至于不少人认为，中国经济增长和房价上涨，有着高度绑定的关系。只要中国经济还需要增长，房价就永远不会下跌。持续了20年的房地产牛市，将继续繁荣下去。

以此为依据，不少个人投资者、炒房团，以及恒大的智囊团，对楼市的走向判断都出了大问题。他们重仓押注房价将继续上涨，却没想到高层对“房住不炒”的决心如此之大。

随着“三道红线”和住房指导价的颁布，楼市调控政策丝毫没有减轻，反而进入深水区。

仅今年8月份，全国宣布破产的房企达42家，并且这个趋势开始向TOP50的房企蔓延。 最高负债达到了195万亿的恒大也慌了神，慌忙甩卖资产以求自保。

从去年开始，恒大全国共计910个楼盘，其中有613个三、四线城市的楼盘均打75折，优惠力度可谓是前所未有，开创了房地产行业的 历史 先河。

剩下的297个一二线城市楼盘中，包括当时的疫情重灾区的武汉在内，价格则没有一点下降，甚至不少深圳、上海的楼盘还在提价。

恒大旗下的优质资产众多，为何急于以斩仓的价格，即便是亏损也要出售三四线城市的楼盘呢？这些地区的楼盘，还有投资或持有价值么？

实际上，当前房子的价格之所以这么高，是因为房子同时具备了居住和金融（投资）两种属性。

随着楼市政策调控趋严，房子的金融属性将会逐渐消失。只剩下居住属性的房子，因为三四线城市的房租回报率并不高，所以价值也会随之大打折扣。

更关键的是，因为城镇化率的进程在减缓，农村人口流入城市的速度在降低，“接盘侠”变得越来越稀缺，大部分三四线城市将面临住房供大于求的状况。

人口的流动大致分为两种：农村人口涌入城镇、地区之间的人口迁移。

尤其是北方人口大量迁徙往南方，这不仅仅是生产劳动力的转移，而是带着家庭财富和购买力一起的转移，人口就是流动的GDP。

这就意味着，人口流入的城市GDP总量在提升，创造的财富在不断累积，对住房的需求量也在不断增加，从而房价将有更大的支撑力。

这也就是深圳、长沙、西安等城市，不断以人才住房补贴政策和落户政策，吸引大学生在当地落户的真正原因。

以强省会城市成都为例，2021年成都常住人口 为20938万人，而其余下辖市（州）的人口均不足600万人，成都市对周边县市的“虹吸效应”巨大，人才都在往大城市集中。

大都市圈经济汇聚人口和财富，不论是求职机会、薪资待遇水平，还是教育、医疗、交通环境等，大都市都具有碾压性的优势，年轻人向往大城市也是理所当然。

一个现实的窘迫是，因为东北地区人口常年净流出，导致经济增长一直不尽如人意。

以至于齐齐哈尔大学、吉林大学等毕业的许多大学生，竟在当地找不到合适的实习岗位，他们不得不去北京、天津等就近的大城市寻找就业机会。

诸如法律、政法、IT等专业的学子，便很难在经济一般的三四线城市找到优质实习岗位。

即便找到了，正式工作上岗后的薪资待遇，可能也会差强人意，对不起自己4年艰辛的专业学习。也很少有高材生甘心蜗居在三四线城市，过着平凡而单调的工作生活。

“ 学成文武艺，货与资本家 ”，大学生选择去大城市就业，几乎是唯一出路，也只有大企业才给得起高端人才的薪资。三四线城市3000左右的平均薪水，不可能留住真正的人才。

所以在三四线城市生活的居民，即便自己不会去大城市打工，自己的孩子辈、孙子辈也可能要去大城市打工，三四线城市人才资源被大城市“掠夺”是很现实的问题。

中国未来的城市格局，很大概率会逐渐形成以 京津冀 、 沪杭苏 、 粤港澳 、 成渝 为主的4大都市圈，这些城市的人口和GDP之和，或将碾压其他城市的总和。

这种城市发展的趋势已经有“前车之鉴”，一些发达国家更早经历了这个历程。

日本多山的国家地理，决定了其适宜人类居住的地区不多。其中东京 城区的人口数量为135073万，而东京湾都市圈范围内的人口为4200万，占到了全日本126亿总人口的1/3。

同时，东京还有着全世界最大的铁道交通枢纽，全球第二多的世界500强总部数量，日本全国1/3的大学和全国半数以上的大学生，全球范围内资源优势仅次于纽约。

2020年， 因为疫情的原因，日本GDP萎缩至 505万亿美元， 东京城区的 GDP就占到了152万亿美元。 而 整个东京湾都市圈的GDP，更是占到了全国的一半以上。

东京一个城市创造的GDP，就抵得上全球很多国家的产出。 这种大都市圈的经济发展成果，都是资金、技术、人才聚集在一起的耦合，缺一不可。

而其代价就是，日本全国其它大多数地区的小城市、镇、村人口数量大幅流出。村子里的年轻人几乎完全没有，不少孤寡老人因为害怕孤单，便在公园的座椅上放置“人形布偶”！

同样的，美国纽约、韩国首尔、英国伦敦、法国巴黎等国际都市，都有着相似的特点。

集中优势资源打造都市圈经济，我国朝着这个方向前进的趋势很明显。

这就注定了三四线城市的房子，已经被各大聪明资金剔除了核心资产的行列，不再具有长期投资价值。恒大和各大房企，首先打折甩卖中小城市的房产，已经证明了这点。

随着二手房流动性的锁死，房子的金融属性也会逐渐丧失，回归其仅有的居住属性。持有三线或以下城市的房子，或将率先面临房子贬值、很难脱手的风险。

长安万科中心是一座位于陕西省西安市的商务写字楼，在建成后迅速成为了该城市的标志性建筑之一。截至目前，该项目的入住率已经达到了60%以上，具体分段如下：

1 一楼到三楼：主要入驻了各种品牌的商铺，覆盖了餐饮、咖啡、零售等多个领域，入住率已经达到了80%以上。

2 四楼到十二楼：主要是办公楼层，入住率已经达到了60%左右，主要入驻了金融、IT、咨询、法律等行业的企业。

3 十三楼到二十五楼：是商务写字楼的核心区域，入住率目前已经达到了50%左右，主要入驻了知名企业和机构。

总的来说，长安万科中心的入住率已经达到了较高的水平，未来还有望继续提升。

以上就是关于企业如何管理好成本(万科+王文金)全部的内容，包括:企业如何管理好成本(万科+王文金)、美云智数是怎样的一家公司、上海浦东新区万科中心属于那个街道社区等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！