IT产业包括哪些内容

决策树(Decision Tree）是在已知各种情况发生概率的基础上，通过构成决策树来求取净现值的期望值大于等于零的概率，评价项目风险，判断其可行性的决策分析方法，是直观运用概率分析的一种图解法。由于这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。在机器学习中，决策树是一个预测模型，他代表的是对象属性与对象值之间的一种映射关系。Entropy = 系统的凌乱程度，使用算法ID3, C45和C50生成树算法使用熵。这一度量是基于信息学理论中熵的概念。

决策树是一种树形结构，其中每个内部节点表示一个属性上的测试，每个分支代表一个测试输出，每个叶节点代表一种类别。

分类树（决策树）是一种十分常用的分类方法。他是一种监管学习，所谓监管学习就是给定一堆样本，每个样本都有一组属性和一个类别，这些类别是事先确定的，那么通过学习得到一个分类器，这个分类器能够对新出现的对象给出正确的分类。这样的机器学习就被称之为监督学习。

决定性的解释

亦作“决定性”。对产生 某种 结果 起 决定 作用的 性质 。 陈云 《 社会 主义 改造 基本完成以后的新 问题 》：“我国的社会主义改造事业 已经 取得了伟大的决定性的胜利。”

词语分解

决的解释 决 é 排除阻塞物，疏通水道：“禹决江疏河”。 堤岸 被水冲开：决口。溃决。 断定，拿定主意：决定。决断。决计。决然。决胜。决议。 犹豫 不决。 一定 （用在否定词前）：决不后退。 决定最后胜败：决赛。决战。 定性的解释 ∶确定 错误 或罪行的性质 ∶测定 物质 包含的成分和性质详细解释安 定心 神。《西游记》第二九回：“那国王见他 丑陋 ，已是心惊；及听得那呆子说出话来，越发胆颤……国王定性多时，便问：‘ 猪长老 、 沙长老 ，

包含现代计算机、网络、通讯等信息领域的技术IT实际上有三个层次:第一层是硬件，主要指数据存储、处理和传输的主机和网络通信设备;第二层是指软件，包括可用来搜集、存储、检索、分析、应用、评估信息的各种软件，它包括我们通常所指的ERP(企业资源计划)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)等商用管理软件，也包括用来加强流程管理的WF(工作流)管理软件、辅助分析的DW/DM(数据仓库和数据挖掘)软件等;第三层是指应用，指搜集、存储、检索、分析、应用、评估使用各种信息，包括应用ERP、CRM、SCM等软件直接辅助决策，也包括利用其它决策分析模型或借助DW/DM等技术手段来进一步提高分析的质量，辅助决策者作决策(强调一点，只是辅助而不是替代人决策)。有些人理解的IT把前二层合二为一，统指信息的存储、处理和传输，后者则为信息的应用;也有人把后二层合二为一，则划分为前硬后软。通常第三层还没有得到足够的重视，但事实上却是唯有当信息得到有效应用时IT的价值才能得到充分发挥，也才真正实现了信息化的目标。信息化本身不是目标，它只是在当前时代背景下一种实现目标比较好的一种手段。 从技术层面上看，IT技术可以分为以下三个层次: -----传感技术 这是人的感觉器官的延伸与拓展，最明显的例子是条码阅读器; -----通信技术 这是人的神经系统的延伸与拓展，承担传递信息的功能; -----计算机技术 这是人的大脑功能延伸与拓展，承担对信息进行处理的功能。 IT中容易混淆的几个概念: 数据(Data)=事实的记录，如上季度甲系列产品在华东地区销售额为120万。 信息=(Information)=数据+ 意义，如上季度甲系列产品华东地区销售额比去年同期减少了25 %。 智能(Intelligence)=信息+理解(understanding)与推理(reasoning)，如分析原因是华东地区销售单位不行，或甲系列产品进入了衰退期，还是公司整体营销活动落后，竞争者强力促销导致或是其它原因。 智慧(Wisdom) =知识的选择(Selection) 应对的行动方案可能有多种，但(战略)选择哪个。 数据、信息、智能、知识、智慧、行动与管理活动之间存在多重循环关系。IT产业 IT产业一般会有如下分类: IT基础技术的提供: IC研发、软件编写，如INTEL、MS等 。 IT技术产品化: 元器件、部件、组件制造，如精英、大众等。 IT产品集成化:计算机及外设制造商，如联想、IBM。 IT产品系统化: 解决方案、信息系统，如华为、HP。 IT产品流通:渠道、销售， 如神州数码。 IT产品服务:咨询服务和售后服务， 如蓝色快车。 IT产业舆论支持:IT类媒体， 如CCW、CCID。 IT产业第三方服务:各种需要配套的服务， 如法律咨询、PR服务。 IT后备人员培养:各种院校， 如计算机专业。 IT产业合作组织:各种协会、集会。 IT行业就业情况 我国软件人才结构呈现"橄榄型"，即软件高端人才，包括系统分析师、项目技术主管等，和低端人才，如软件编码程序员等都严重短缺，中级(端)人才过剩，长期以来形成了"缺口较大、结构失衡、需求旺盛"的状况，人才短缺与结构不合理现状并存。 就软件人员的市场需求分析，中国现在最需要的是"软硬"兼备的人才。而作为软件水平考试现在的科目而言，低层的程序员，中层的软件设计师，信息系统监理师以及高层的系统分析师和信息系统项目管理师也将成为考试中的热门科目。

业务流程再造(Business Process Reengineering，以下简称BPR)是随着信息时代的到来而产生的一场技术管理革命。在20世纪90年代，作为最早倡导BPR理论的学者之一，美国麻省理工学院教授迈克尔•哈默(Michael Hammer)教授，在《企业再造》(Reengineering the Corporation)一书中对“业务流程再造”是这样定义的:“从根本上重新思考并彻底重新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度上，取得突破性的进展。”

IT部门在BPR中的五大职责

多数分析家认为，信息技术与流程再造唇齿相依。举例来说，如果沃尔玛离开了信息技术，就无法实现其大量市场零售货物的采购和分发流程的再造。福特公司通过BPR与IT应用的结合，成功减少了其采购部75%的人员。

据估计，超过70%的公司已经进行或正在进行业务流程再造。通过重新审视当前流程并对这些流程进行重新设计，可以提高公司效率和效益。随着越来越多的BPR工程启动，一个显著的问题摆在人们面前：在一个高度自动化的工作环境中对业务流程进行彻底改变，通常需要全面修改现有的信息系统，以支持新的流程。

许多信息技术部门在从事业务流程再造时遭遇了巨大挑战，为了能够更有效地实施BPR项目，信息技术部门必须在整个流程再造的工程中扮演更为积极的角色。它必须做到：

1 增加在BPR项目所有相关领域的参与程度;

2 为业务分析提供有关自动化流程的关键信息;

3 建立符合短期和长期改造需求的转型战略;

4 增强对目标系统的业务流程的整合;

5 在目标应用中保持现有的业务规范和相关内容。

一个BPR项目的驱动因素包括改善客户服务、简化程序、降低成本，以及在其它相互影响的方面提高效率。改造策略如何实施

除了以上诱因，对于信息技术部门而言，创建一个支持BPR项目的可执行的改造计划,是必需的。为了选择系统改造的战略，信息技术与业务之间的关系必须提前确定。这种关系需要支持从分析到实施BPR项目的全过程。尤为重要的是,对于现有系统的分析有助于阐明现有业务模式，同时重新设计的业务模式会对现有的信息体系结构产生影响。在这种关系确定之后，IT部门才能决定如何去升级、重新设计、或替换现有系统，以实施业务流程的重新设计。改造策略的关键步骤包括：

1确定策略，选择建模方法及创建流程再造项目计划;

2基于策略方向，对于受影响的业务领域，明确其现有的业务模式;

3对现有系统所支持的所有流程进行提炼和进一步扩展;

4在现有系统功能及其组成的基础上，整合现有流程的定义;

5确定符合BPR项目目标的功能和技术方面的体系结构;

6选择适当的改造策略，重新开发、购买、组网或卸载应用程序;

7 保持业务需求和改造的应用程序之间的完整性和一致性;

8 在目标应用系统中重复使用仍然适用的组件，如规则、界面和数据等;

9 通过对重新设计的流程进行模拟，评估改造后的系统是否符合需求。

评估业务需求的变化

确定恰当的改造策略，要求BPR项目组中的成员要了解信息技术体系结构方面的知识。IT人员的早期介入对于项目执行的各个方面都是有利的。

企业需要构建一个有机的商业蓝图，使所有成员对于企业是如何运作的能够达到普遍的共识。这包括确定的组织结构、流程、资源，以及它们之间的相互作用和影响。构建的办法可以采用Jacobson Ivar的Use Case技术，其能够确定一个组织内的各种利害关系。

Jacobson对Use Case模型下了最早的定义：在不展现一个系统或子系统内部结构的情况下，对系统或子系统的某个连贯的功能单元的定义和描述。Use Case是与面向对象技术相结合的，它能够弥补战略性的业务模型与具体的系统流程之间的差距。这种差距来源于原始系统的设计无法支持到现在的BPR的需求。为此,一些厂商采用自动化的Use Case模型来支持各种技术，如支持建立面向对象的方法。

传统的业务流程建模技术完全没有面向对象技术那么强大，因为面向对象技术可以逐层分解复杂的信息系统。传统模式也不具备面向对象技术的那种灵活性、可再利用性和直观性。利用传统的业务流程再造技术可能会导致建立冗余和僵化的模式。这是在进行商业模式界定和跨功能子系统设计时应该考虑的问题。

最后，应该注意的是，虽然信息技术是关键手段，但是实现效益才是实施BPR项目的真正目的。要重点研究如何发挥信息技术在业务流程中的作用。

战略决策是关系企业全局和长远发展的重大问题的决策。是非程序化的、带有风险性的决策。涉及企业发展方向、经营方针、经营目标、产品发展、技术改造、市场开发、企业转向、人力资源开发等事关企业生存的重大问题。因此，在决策中要注意依靠集体的智慧，要进行严格的可行性论证。在进行战略决策时必须注意：(1) 充分考虑企业的经营环境因素(包括经济因素、政治因素、科技因素、法律因素和社会因素等)。(2) 结合企业内部条件 (包括：人力、物力、财力、自然条件、技术专利、商标信誉等经营资源条件，企业的生产能力、技术能力、销售能力、竞争能力、适应能力以及管理水平等)，进行认真分析研究。[1]

中文名

战略决策

外文名

strategic decision

战略决策模型

SWOT模型、GE矩阵等

三要素

战略背景、战略内容、战略过程

意义

企业经营成败的关键

快速

导航

三要素

步骤

模型

典型思路比较

专业研究

简介

战略决策是战略管理中极为重要的环节，其起着承前启后的枢纽作用。战略决策依据战略分析阶段所提供的决策信息，包括行业机会、竞争格局、企业能力等方面。战略决策要综合各项信息确定企业战略及相关方案。战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，实现战略决策意图和目标。

战略决策

战略决策阶段可分为战略定位决策、战略指标决策、业务战略决策三个步骤。

战略决策思路指企业在战略决策时的出发点，其与战略分析十分密切，战略决策思路类型很多。

传统战略决策模型主要有：SWOT模型，除SWOT模型外，还有其他模型可同时用于战略分析和战略决策，如波士顿矩阵、GE矩阵。[2]

三要素

战略决策三要素是指在战略制定过程中所涉及到的三个影响战略决策的因素，即战略背景、战略内容、战略过程。

战略背景是指战略执行和发展的环境；

战略内容是指战略决策包括的主要活动；

战略过程是指当战略面对富于变化的环境时，各项活动之间是如何联系的；

战略背景、战略内容和战略过程三个要素共同决定了一个战略决策。[2]

步骤

战略定位决策

战略决策阶段首要任务是战略定位问题，相当于制定“做什么”的公司战略，重点包括市场范围S定位和产品门类P定位，二者密切联系，组合形成一定的SP战略单元。战略定位依据战略分析阶段所分析的不同SP战略单元的行业盈利性变化规律、竞争格局和企业自身能力。[2]

战略指标决策

在企业战略定位决策之后，企业需要确定各SP战略单元的战略指标目标值，重点包括净利润指标、企业资本收益率目标、资本投入目标、市场份额目标、资本产出目标等。

企业要对不同SP战略单元相关指标值进行综合分析，包括不同战略单元净利润的构成比重，资本量的比重，相对竞争力比较等，以优化调整各战略单元的战略目标，促进整体经营最优化。

企业在战略指标决策时往往要受企业自身资源状况的约束，要综合权衡不同战略单元的机会和资源投入，要考虑资源获得的渠道以及投入的策略，要结合市场类型分析，如对大笔投资而言还要考虑自身决策对行业整体的影响。

业务战略决策

在战略定位决策和战略指标决策基础上，企业需要制定保障指标实现的相关业务战略。重点包括提高企业资本收益率的业务战略，如成本领先战略、质量领先战略；提高可投入资本量的业务战略，如融资战略、并购战略等；提高市场份额的业务战略，如低价战略、渠道战略等；提高资本产出的业务战略，如精益生产战略、流程再造战略、信息化战略等。提高净利润的目标依赖于以上各项业务战略的制定和实施。

业务战略决策需要业务职能领域的专业分析，此处的分析不同于战略管理循环中的战略分析，其分析内容要为广泛和灵活。对业务战略决策要有其自身的目标和行动方案，对业务战略实施所制定的具体保障措施可不列为业务战略决策的内容，可作为战略实施阶段的内容。

模型

SWOT模型，（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方除SWOT模型外，还有其他模型可同时用于战略分析和战略决策，如波士顿矩阵、GE矩阵。

波士顿矩阵(BCG Matrix)又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(BostonConsultingGroup,BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

BCG矩阵区分出4种业务组合。

问题型业务

（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）

处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

明星型业务

（stars，指高增长、高市场份额）

这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。

现金牛业务

（Cashcows，指低增长、高市场份额）

处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。

瘦狗型业务

（Dogs，指低增长、低市场份额）

这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。

Why BCG Matrix？BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于 *** 纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。

GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix)GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。说到GE矩阵就一定要结合BCG矩阵一起比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。针对波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法——GE矩阵。相信很多人都听过GE多元化的故事了，如果非“数一数二”的SBUs都要脱离GE的航母，GE就是用这个矩阵的。GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。也由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。

典型思路比较

资源导向型

企业资源类型多种多样，资源导向型决策思路即先看企业拥有什么资源，再分析资源可投入行业的机会，由此进行决策。如企业拥有大量闲置土地，其往往会寻求土地资源的开发利用，如果房地产机会好，会选择进入房地产行业。企业拥有客户资源，往往会为客户提供其他类型产品或服务，以获得更多赚钱机会。

资源导向型决策思路，优点是善于利用企业资源，但缺点是企业容易臃肿肥胖，会因资源过于分散而使主业不清晰不强大，使企业在各个战线上竞争不利，甚至导致企业过早死亡。资源导向型决策需要真正认清企业的资源，否则若过高估计自己的资源和能力，所做决策往往出现自己难以控制的局面。当前人们对TCL国际化战略的关注度很高，国际化出师不利往往有多方面原因，对自身国际化运作能力过高估计而准备不充分是TCL当前被动的重要原因。

机会导向型

机会导向型决策思路即先看外部机会，再组织资源抓住机会，其成功的基础依赖于对机会的准确判断。网络经济开始之初，网络风险投资十分火热，其成为机会至上型决策最流行的行业，在众多失败者中诞生了少数成功精英，机会导向型思路让一批平凡人变得不平凡。

机会导向型的弊端常是缺乏资源情况下决策，有时往往能输起第一次，却输不起第二次。机会导向型有的企业是什么机会都想抓，结果往往是什么都抓得不牢或甚至没抓住。有时对机会看不准又怕错失，结果企业资源过于分散，难以形成强势主业，各竞争领域均为配角。看来机会至上型要把握好度，不能无视机会，也不能什么行业都浅尝辙止。

攀比跟风型

攀比跟风型决策思路在中国企业中大量存在，当前在国有企业和民营企业中都大量存在。同行其他企业搞起多元化上了什么产品赚了钱，自己不根据新时期情况做认真分析，就投机式跟风进入，结果往往事与愿违。如前几年家电企业掀起的造车运动，一些民营企业的炼钢冲动，结果许多企业为此项决策付出惨痛代价。

一些企业经营行为过去受外界或同行的影响，如别的企业都搞起国际化、搞起多元化，自己不跟流行趋势就怕被视为落伍，结果不根据自身实际也选择了国际化、多元化。结果别人能做成的事自己并没能力做成功，弄得企业陷入国际化或多元化的被动。

攀比跟风型失败的关键还是自己不善于分析把握机会。如果能真正洞察到机会，比别人慢半拍也是种大智慧，别的企业可能是烈士，自己企业成为英雄。如对一些新兴技术机会的分析把握上，如VCD的万燕被称为先驱，而其他跟进者成为后起之秀。

被逼无奈型

被逼无奈型往往由多种原因造成。有些企业不关心外部变化，只知低头拉车不知抬头看路，结果当行业衰败时企业才被逼想出路。有时被逼无奈是企业受种种情况限制难以做出壮士断腕的决策，比如退出成本过高等，企业只好选择熬下去等转机。

有时对外部机会谁都说不清，企业只好押宝随命了，没押对只好无奈转型紧追了。如四五年前开始的彩电行业传统显像管彩电出路问题，平板彩电是趋势，但究竟要多久才是主角，企业一时都难以说清。著名彩电企业长虹认为此过渡期要用约十年左右时间，结果在资源分配上重背投而轻平板，结果平板电视三年后就快速成长，背投产品一时辉煌却迅速衰落，企业被迫调整方向将资源重点转向平板彩电。与之对比，海信较早认定了平板电视的前景，虽曾尝试背投又因某原因较早放弃背投，投全力于平板彩电，结果平板行业机会如期而至，海信成为彩电升级中的大赢家。

战略决策四种典型思路中，资源导向型和机会导向型均各有利弊，企业要结合自身灵活应用。攀比跟风型与被逼无奈型均是企业应予以反思改进的。

专业研究

课程案例

当今世界，高新技术迅猛发展、经济全球化步伐加快、国内外政治经济凸现出新的发展态势。面临当前金融危机、股市楼市变局，企业该如何应对？管理者的成长必须超前于社会的发展；管理者的思考必须超前于社会的认知。如何从容面对市场竞争，怎样才能轻松应对企业管理？客观形势要求业界精英们不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所未有的挑战。

主要内容：

1如何深层次理解企业战略管理

战略------针对相对较长时间对全局的决策

战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性的特点

2管理者的心智模式研究

管理者的心智模式影响着决定公司业绩的不同类型的战略决策

思想――行动――习惯――性格――命运

3竞争优势与核心竞争力

竞争优势是一系列要素或能力，它使得公司一直比对手业绩要好

核心竞争力，是有价值的、稀缺的、无可替代的，且是难以模仿的

4当前形势下，如何进行战略规划

面对当今天多变的经济环境，利用多种分析工具，解决企业战略规划问题

5现阶段企业竞争战略的选择

借鉴中外企业成功与失败战略案例，明确战略意义 ，选择适应企业发展的战略管理模式

专家

赖伟民，著名经济学家，北京大学企业商学院研究中心主任、教授，北京大学《企业战略》课题组组长，中国企业联合会特聘专家，清华大学客座教授。近年来一直致力于经济管理领域的研究与实践，主持和参与了《GSP系统开发》、《动态经济模型研究》、《制药版ERP的开发与研究》等多个省级、国家级项目。近期发表的《浦东机场怎么回事》、《当危机见底，我们如何布局》、《后危机时代的机遇与战略选择》等文在国内经济学界有较大影响。

赖教授曾经在多家知名企业任高管，有丰富的企业管理实战经验。访问调研了数千家企业，建立了大量的研究模型。并且担任多家企业的管理顾问，实际 *** 刀企业的战略规划、营销策划和制度建设。多年来，赖伟民教授一直担任北京大学总裁班、清华大学总裁班主讲教授，全国财务总监、人力资源总监、市场总监、职业经理人等职业资格认证培训班的主讲专家，并多次在国家银河培训工程、国家653培训工程及各类大型论坛、研讨会担任主讲嘉宾。赖教授在全国演讲授课数千场，学识渊博，实战经验丰富。全国各地十万余名学员在现场接受过赖教授的思想，大量企业家因为参加了赖教授的课程，使自己的企业走出困境，实现财富倍增。赖教授善于把创新性理论思想与实际应用相结合，和大家一起完成把管理思想从抽象到具体，从理论到实践的蜕变过程。

以上就是关于名词解释 决策树全部的内容，包括:名词解释 决策树、定性决策法名词解释、IT产业包括哪些内容等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！