如何参加信息系统项目管理师考试

据调查，只有37%的IT项目在计划时间内完成，42%的在预算内完成。IT项目成功率不高的根源在于，IT项目管理是项系统工程，不仅需要项目经理个人具备一定的组织、决策、沟通、业务、技术能力，更需要运用多种手段对项目的时间、成本、质量和风险进行严格控制。如何提高IT项目的成功率呢？

关键控制点一项目的时间控制

首先，要明确项目期望值，做好需求调研，围绕企业的核心业务流程，制定切实可行的项目目标，这个目标万不可贪大求全，面面俱到，目的是满足核心业务流程需求，与核心业务流程关系不大或者毫无关系的内容，缓建或根本不建，将业务期望聚焦在更容易把控和量化的目标上来。项目实施完全围绕该期望进行，这也是项目实施中最重要的一点。

其次，信息化项目是需要多部门、多环节充分协作的系统工程，任何部门和环节的时间延误，都会导致整个项目实施周期的延长。因此，对影响项目进度的“短板”环节，进行着力攻坚，促进其与项目的其它环节步调一致，协同共进，能够有效保障项目的实施周期。

再次，信息化项目往往周期较长，因此需要针对项目的实施阶段制定“日清日高（？）”的项目时间保障机制，保证项目每一天都有明确的目标，才能对项目的进度进行有效掌控。

最后，由于信息化项目涉及面较广，参与人数众多，人员的素质参差不齐，对项目的把握也各不相同，因此在项目开始前需对参与项目的人员甚至高层管理人员，进行项目普及性培训，在项目进行中进行相关的项目培训……俗话说，磨刀不误砍柴工，提高每一位参与人员的项目能力才能有效提高项目实施的效率，从而保障项目的实施周期。

关键控制点二项目的成本控制

首先，信息化项目是IT技术在企业业务的应用，其开发和实施都建立在业务部门提出的项目需求之上。然而，由于项目开发和实施的时间较长，常常出现这样的情况，在系统开发完毕后，业务需求却已经改变，致使项目不得不重新进行开发。形成影响项目成本的主要因素。

产生这种情况的原因，一方面是因为项目小组前期调研不够深入，没有全面掌握业务部门的真正需求和需求的发展方向，另一方面是因为随着项目的深入，业务部门对项目在业务中的应用有了更加深刻的认识。想要控制这种来自需求改变的成本增加，项目经理除了在项目前期进行更加深入的项目调研外，还应该加大对业务人员的培训力度，让他们先于项目应用而对项目拥有更加深入的了解。

其次，在项目实施过程中，各种与业务相关的应用需求纷至沓来，不断增加的项目需求，将使项目预算不断增加，从而形成影响项目成本的又一重要因素。对于这种情况，项目经理要区别对待，如果确系有助项目期望的实现并能够帮助提高项目实施效果的需求，哪怕影响到项目的成本和延长项目的实施周期也要采纳这种需求，这是对项目的一种有益补充；如果与项目期望关系不大甚至没有关系的需求，则应坚决摒弃。

因此在项目实施前做好准确的项目期望，划定明确的项目开发任务和范围并严格执行，能够有效控制这类项目成本增加。

最后，信息化项目成本的另一主要来源是人力资源成本，因此在看到项目的硬件、软件等硬性成本同时，也不能忽略人力资源这一软性成本。有效控制项目实施时间、合理配置人力资源、避免人力资源浪费是控制这项成本的关键。

关键控制点三项目的质量控制

信息化项目的质量控制包括两个方面，一方面是IT技术本身（硬件、软件、系统）的质量控制，另一方面也是最重要的一方面，是IT技术应用于企业的质量控制。对于前者，我们可以依照国家的质量标准进行考量，而对于后者，则没有统一的标准，并难以实行量化控制，但无论如何，信息化项目的主体是企业，检验IT技术应用于企业质量好坏的标准则应该是项目在企业中的实施效果。因此做好信息化项目中的质量控制需做到：

对项目技术方案进行适应性评估信息化项目的最终效果体现在企业的应用，因此不适应企业实际情况的方案即使技术再先进、架构再稳定也不是好的方案。这就要求企业的项目经理，在拿到软件公司（实施方）提供的项目方案后，首先要对其进行适应性评估：一方面，评估项目方案与企业其它项目的技术路线是否一致。信息化项目是影响企业多个层面的系统工程，因此它并不是独立的，而是与其它项目紧密相连的。如果信息化各个项目的技术路线不一致，将会导致信息化项目间信息流通不通、数据接口不一致，形成各种信息“孤岛”；另一方面，评估项目方案与企业业务的结合程度。信息化系统最终用户是业务部门，因此项目方案要适应企业的业务需求，并易于与企业的业务流程融合在一起，并在充分满足业务需求的基础上，对业务水平有计划的进行提高。

阶段性评估与项目验收并重信息化项目的建设一般周期较长，且信息化项目建设的效果也需要一定的时间才能显现出来，因此如果项目的验收和评估都集中到项目完成后进行，就会导致项目承担风险过大。信息化项目边实施、边应用、边考量、边改进的阶段性评估，不仅有助于项目经理在项目进行中进行质量控制，而且能够有效降低信息化项目的风险。

对项目实施进行文档跟踪在项目实施过程中，分别根据实施的每个阶段编写建设（使用）手册，进行文档跟踪，并在项目完成后最终汇总成统一的项目建设（使用）文档，能够有助于项目经理对项目质量的把握和监督。

关键控制点四项目的风险控制

对信息化项目进行风险控制能够减少信息化项目实施过程中的不确定因素，有效提高信息化项目实施的成功率。由于信息化项目的核心是通过IT技术为企业的业务提供应用服务，因此信息化项目的风险主要来自以下三个方面：

一是技术风险，技术架构好坏、软件提供方的技术能力以及项目实施方的实施经验等因素形成了信息化项目的技术风险。为了规避项目的技术风险，企业的项目经理，一方面要选择开发能力较强的软件提供方和经验丰富、服务优良的项目实施方；另一方面还要把握项目的技术架构与企业其它信息化项目技术架构之间的一致性；此外，引入第三方的专业咨询、监理和项目评估也是企业规避技术风险的有效手段。

二是应用风险，信息化项目应用于企业，与企业业务之间的适应水平、结合程度以及项目实施带来的影响等因素形成了信息化项目的应用风险。在项目实施前，进行项目适应性评估能够预测项目与企业业务之间的结合程度，并能够有效预期项目应用后所带来的问题，提前研究解决办法；项目实施中，边实施、边应用，随时监控项目的实施情况和应用效果，出现问题及时解决，也能够有效规避项目的应用风险。

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软件工程是利用工程化的原理和方法指导计算机软件系统开发、测试和维护的学科，具有知识面广、实践性强、不断发展等特点。本书系统介绍软件工程的基本概念、原理、方法与技术，全书共11章，可分为四部分：部分为第1章，简要介绍软件工程的发展与过程模型；第二部分包括第2～6章，以瀑布模型为基础，以结构化方法为主线，介绍软件工程各阶段的任务、过程、方法、工具与测试技术；第三部分包括第7～10章，以瀑布模型为基础，以面向对象方法为主线，介绍统一建模语言UML、面向对象分析与过程、面向对象设计与建模、软件测试、软件维护等；第四部分为第11章，介绍软件项目管理与CMM。

大部分考生是计算机专业毕业的，但也有非计算机专业毕业的甚至是文科类专业毕业的；既有20岁以下的在校学生，也有55岁的“大龄青年”；既有博士毕业的，也有中专毕业的；既有IT企业从业人员，也有国家机关、事业单位和非IT企业的IT类人员。

因为信息系统项目管理师考试不但要求考生具有比较扎实的理论基础，而且要求考生具有丰富的实践经验。三场测试是对考生的综合理论、实践经验、学习能力、分析问题与解决问题的能力的考查，还要附带上耐力和体力。因此，对一般人而言，考试难度很大，都会望而生畏。对于个别（“百里挑一”甚至是“千里挑一”）敢于挑战自我，善于不断学习的人士，才会去报考信息系统项目管理师。

二、希赛考试辅导的三种类型 希赛的辅导可以分为三种类型，第一种是购买《希赛信息系统项目管理师考试培训视频教程》，自己进行学习，第二种就是参加全程的网上辅导，第三种是参加希赛软考学院的冲刺。

第一种类型：购买视频进行自学 《希赛信息系统项目管理师考试培训视频教程》由全国著名的软考辅导专家、希赛IT教育研发中心张友生和陈志风老师编写和录制，对2005年以来的考试中所有知识点进行了归类分析和总结，挖掘出了其中的考试重点和难点，指出了考试的命题方向以及每个知识点在实际考试中所占的分数比例。根据两位老师进行考试辅导和阅卷的经验，对其中的难点问题进行了详细的讨论。对于案例分析试题和论文试题，介绍了试题解答方法和技巧，以及考试中出现的常见问题及解决办法。

总的来说，《希赛信息系统项目管理师考试培训视频教程》对考生的帮助可以归纳为以下4个方面：

（1）通过专家的详细讲解，迅速掌握（基础知识、案例分析、论文）考试所需的90%以上的知识点；

（2）掌握解答问题的方法和技巧，彻底解决“答不到点子上”的问题；

（3）解决论文写作中的所有问题，论文写作从此变得简单；

（4）起到事半功倍的效果，极大地提高考试通过率。

第二种类型：参加全程网上辅导 参加希赛软考学院的网上全程辅导，老师会根据学员的实际情况（自我介绍），制订个性化的辅导计划，学员可随时通过希赛网远程教育平台的软考辅导答疑栏目提问和咨询有关问题，希赛的辅导老师会在半个工作日内给予解答。辅导老师定期通过希赛网远程教育平台的“在线课堂”与学员进行交流，组织学员进行学习。

另外，希赛网远程教育平台为学员提供了近20套权威的全真模拟试题，学员在线提交完成后，辅导老师会在一个工作日内批改并进行试题分析。学习期间，希赛网远程教育平台为学员提供近30个论文模拟试题，学员根据自己所从事的领域，可以选择10个论题进行写作，所有论文均由辅导老师批阅、点评，给出指导和修改意见，直到合格为止。

综上所述，就信息系统项目管理师级别而言，希赛软考学院的全程辅导，具有以下6大优点：

（1）个性化辅导，家教式服务，名师亲自批改作业；

（2）无可比拟的权威师资，自成体系的辅导教材；

（3）100%希赛自有师资，与著名专家“面对面”交流；

（4）模拟试题命中率高，学员通过率极高；

（5）附赠希赛积分，转换为希赛币，自由下载IT资料；

（6）万一不能通过考试，还可以退款！

第三种类型：参加冲刺辅导 如果考生具有比较扎实的理论基础，对考试有全面的了解，对所有知识点都已经基本掌握，则可以参加希赛软考学院的冲刺辅导。

冲刺辅导的特色是可以通过希赛的近20套全真模拟试题来检测自己的水平、查漏补缺，根据希赛老师的批改和修改意见来练习写作，快速提高。同时，也有机会参加希赛辅导老师的在线答疑和网络课堂，能跟希赛的辅导专家进行实时交流。

三、总结 根据实践总结，希赛软考学院的辅导特别适合下列几类人员，各类人员可以根据自己的实际情况，选择不同类型的辅导。

（1）基础比较差，很多问题搞不懂；

（2）工作比较忙，没有多少时间用于学习；

（3）缺乏项目实践，对于案例分析和论文试题无从下手；

（4）写作能力比较差，论文总是不及格；

（5）年龄偏大，记忆不好，早年的知识已经遗忘；

（6）非计算机专业毕业，难以建立专业知识体系框架。

基本步骤

1、确认项目管理制定，明确项目经理负责制。

2、制定明确的研发流程，并设立里程碑。

3、制定研发工期的估算办法：比如专家估算，领导估算，类比估算等。

4、根据公司签批的项目计划执行项目工作

炉灶算是起来了，不过，这其中还有很多问题需要解决，比如项目经理和职能经理之间的权力界线，项目经理的选拔要求，项目经理的定位等等，公司的项目管理方法论等，很多很多，很复杂，很有趣。

我在这个行当好几年了，一直做的是PMO经理。个中滋味，实在是需要经历后才知道，但是有一点是肯定的，项目管理，将为公司带来一个全新的管理视角，同时也会带来实实在在的收益。

对于复杂的IT项目而言，其投资规模较大，实施周期较长，在实施过程中存在诸多风险，所以对其质量进行合理的跟踪与管理，以保证最终结果能够满足企业的要求，是一件非常重要的事。

IT项目管理同其他项目一样，都包括计划管理、质量管理、时间管理、预算管理、人员管理、风险管理等。项目质量管理是IT项目管理的一个重要组成部分。

从管理流程来看，IT项目质量管理是为了保证it项目最终能够达到预期的质量目标而进行的一系列的管理过程。it项目的质量管理可以分解为质量规划、质量控制与质量保证等三个过程。整个it项目质量管理过程可以分解为以下四个环节。

首先，要确立有效的质量标准体系。

建立适当的质量衡量标准是进行it项目质量管理的前提性的关键性工作。根据企业在实施it项目方面的整体战略规划与it项目实施计划，实施it项目的主体企业首先要确立衡量项目质量的标准体系。衡量项目质量的标准一般包括项目涉及的范围、项目具体的实施步骤、项目周期估计、项目成本预算、项目财务预测与资金计划、项目工作详细内容安排、质量指标要求以及客户满意度等。这里需要注意的是，项目质量指标体系一定要具备完整性、科学性与合理性，项目实施各相关主体应该事先进行讨论与沟通，以保证其完整、无漏洞，又具备较强的可实施性。

其次，要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。

在IT项目实施过程中，根据要求收集项目实施过程中的相关信息，观察、分析项目实施进程中的实际情况以便监控。为了达到有效监控项目的目的，可以利用的监控措施与沟通渠道包括正式的监控与沟通渠道，比如，项目进度报告、项目例会、里程碑会议、各种会议纪要等；非正式的监控与沟通渠道，比如，与项目小组成员或最终用户进行交谈与讨论，与企业管理层进行非正式的交流等。在这个环节上，要根据项目质量标准体系的要求，通过有效的监控措施与渠道，全面、客观地跟踪与反映项目实施的实际情况。

再次，把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析出差异。

在监控与跟踪项目实际运行状况时，往往需要解决这样一些问题，比如，“项目进展如何”，“如果发生了与项目计划偏离的情况，是如何造成的”等。通过对项目实施相关衡量指标的综合分析，为客观评价项目质量状况提供依据，帮助项目决策人员迅速、有效地对项目的实际进展情况进行监控与管理，从而可以根据需要采取有效措施来保证项目实施按着既定的轨道运行。

最后，根据具体情况采取合理的纠正措施。

经过比较与分析，如果发现偏差，就要采取适当的措施进行纠正，让项目实施回到正轨。可供选用的纠正措施包括重新制定项目计划、重新安排项目步骤、重新分配项目资源、调整项目组织形式、调整项目管理方式等。一般而言，为了保证it项目不偏离正常轨道，按着既定计划走向成功，保证纠正措施的合理性与有效性，需要it项目的实施主体事先了解一些it项目质量管理基础知识与相关案例，确保纠偏措施的有效性。

从IT项目质量管理的承担主体来看，既可以由IT项目实施主体来承担，也可以选择外包。it项目实施双方可以成为项目质量管理的主体，分别或者共同对项目实施质量进行管理。此外，还可以根据需要与企业资金实力情况，决定是否选用专业的第三方项目监理商协助对项目实施质量进行管理。

无论是否采取外包协助的方式进行it项目的质量管理，实施it项目的企业都应该作为主体首先提出IT项目的整体规划，为IT项目质量规划确立明确的方向，清楚自己究竟想要通过IT项目的实施得到什么。作为IT项目实施的服务提供商，对项目质量承担根本责任。因而，需要为IT项目的质量管理制定更为明确的计划，协助客户实现IT项目规划，达到预期目标。

另外，还要注意做好项目质量管理的组织工作。由于整个IT项目实施过程往往可能涉及到两方、三方甚至更多相关方的参与者，为了做好项目质量管理，达到预期的质量目标，在整个项目的组织架构中，还要明确建立对项目质量管理负责的团队及其相关的工作流程，从组织方面为项目质量管理做好准备。

通过对大量实践的总结，国际上已经形成一些项目管理的标准框架，如美国项目管理研究所（PMI）所推出的项目管理知识体系（PMBOK）和英国商务部（OGC）推出的第2版受控环境下的项目管理（Prince2）等。由于IT的独特性，IT项目在生命周期的不同阶段具有明显的独特性，这种独特性就要求有相应的管理方法和技术。同样是对实践的总结，美国卡耐基•梅隆大学的软件工程研究所（SEI）推出了用于软件开发的成熟度模型（CMM），美国信息系统审计与控制协会（ISACA）推出了用于IT应用过程控制的信息及相关技术的控制框架（CboiT），英国商务部（OGC）推出了用于IT服务管理的信息技术基础设施库（ITIL）。

项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过启动、计划、实施、控制和结束等项目管理过程来进行的。通过对大量实践的总结，国际上已经形成一些项目管理的标准框架，如美国项目管理研究所（PMI）所推出的项目管理知识体系（PMBOK）和英国商务部（OGC）推出的第2版受控环境下的项目管理（Prince2）等。由于IT的独特性，IT项目在生命周期的不同阶段具有明显的独特性，这种独特性就要求有相应的管理方法和技术。同样是对实践的总结，美国卡耐基•梅隆大学的软件工程研究所（SEI）推出了用于软件开发的成熟度模型（CMM），美国信息系统审计与控制协会（ISACA）推出了用于IT应用过程控制的信息及相关技术的控制框架（CboiT），英国商务部（OGC）推出了用于IT服务管理的信息技术基础设施库（ITIL）。所以IT项目的管理往往是一个非常复杂的管理过程，是一个对复合项目（Program）进行的组合管理（Portfolio Management），而不是一个单项目管理（Project Management）。

不管是IT开发项目、IT应用项目，还是IT服务项目，项目管理都有其共性。PMBOK和Prince2分别从项目管理的体系和过程提出了标准的框架。作为IT项目的管理者，整合这两种标准框架和方法并灵活运用，将为其进行有效的IT项目管理提供重要指导。项目管理的水平可以用成熟度来表示。项目管理的成熟度可以从两个维度来衡量，一个维度是从单项目管理到复合项目管理再到组合项目管理；另外一个维度就是从标准到测量、再到控制，最后到持续改进。

PMBOK项目管理体系

现代项目管理知识体系（PMBOK）是美国项目管理研究所（PMI）从1984年开始研究，1996年推出并投入使用，2000年新版修订的。国际标准组织以PMBOK为蓝本制订了ISO10006标准，包括一整套现代项目管理的程序、技术、工具和方法。PMI将项目管理知识体系分为9大领域，即综合管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。

Prince2项目管理体系

受控环境下的项目管理（Prince2）是英国商务部根据长期实践经验开发出的一套项目管理标准。Prince2以一种完善的项目管理组织形式协调应对项目内外环境变化，以标准化流程、结构化的方法控制项目进程，确保实现项目投资收益。Prince2按项目的整个生命周期把项目管理分成8个过程，即计划、指导一个项目、准备一个项目、启动一个项目、控制一个阶段、管理阶段边界、管理产品交付和结束一个项目。

PMBOK与Prince2的比较

在对项目的定义上，PMBOK强调项目的目标，独特性和临时性等重要特征。Prince2在这个基础上更强调了过程和环境。PMBOK将项目管理分为启动，计划，执行，控制和结束五个过程组，Prince2将项目管理分为八个过程。Prince2的计划和指导过程贯穿整个项目生命周期，强调了计划和指导的重要性和滚动性。PMBOK没有特别强调项目各阶段间的边界和控制，而Prince2则强调项目的各阶段都是可控的。

PMBOK是一个完善的项目管理知识体系，但没有过多涉及具体的 *** 作方法，而Prince2在方法和实践方面介绍了很多可 *** 作的内容。PMBOK定位于知识架构，Prince2定位于实施指南。

PMBOK中对每个过程分为输入、工具技术和输出三部分来讲，Prince2则对每个子过程分为基本原则、背景、过程描述、职责、需要信息和关键标准来讲。

PMBOK和Prince2作为两种通用的管理方法论，各有特点，各有侧重。两种体系可以在实践中有效结合，灵活加以应用。二者都是在实践的基础上总结出来的项目管理标准体系，都会随着实践经验的总结而不断发展和更新。

项目的定义：

美国的项目管理协会定义：项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力，项目就是一系列的相关工作。

中国的定义：项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。

1 项目是一个有待完成的任务，有特定的环境和要求。

2 有一定的组织机构内，利用有限资源（人力，物力，财力），在规定时间内为特定用户完成特定目标的阶段性任务。

3 任务要满足一定的性能，质量，数量。

项目的基本特性：

1 项目的独特性

2 项目的一次性

3项目的组织性

4 项目的生命期：项目启动阶段，项目计划阶段，项目实施阶段，项目收尾阶段

5 项目的资源消耗性

6 项目的目标冲突性，三约束：范围，时间，成本。

7 项目后果的不确定性。

项目管理，在项目活动中运用一系列的知识，技能，工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求。

1 管理活动，一种有意识的按照项目的特点和规律，对项目进行组织管理的活动

2 管理学科，以项目管理为研究对象的一门学科。探求项目活动科学组织管理的理论与方法

项目管理就是在项目活动中运用专门的知识，技能，工具和方法，是项目达到预期的目标的过程，是以项目作为管理对象，通过一个临时性的，专门的组织，对项目进行计划，组织，执行和控制，并在时间，成本，性能，质量等方面达到预期目标的一种系统管理方法。项目管理贯穿整个项目的生命期，是对项目的全过程管理。

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