IT项目如何进行质量控制

从普遍角度上说，一个有效的项目管理要从几方面入手。

1 项目范围

明确定义好项目管理范围，才能有效配置相应资源。

2 项目计划

根据项目要求，制定切实可行的项目计划。国内大部分项目经理都是根据上级指示做事，没有仔细做过项目评估，这就导致在项目执行过程中，经常出现不可控因素，影响了项目的执行结果。

3 项目资源

包括设备，材料，资金，人力资源等。关键是资金和人力资源，一个是保持适当的现金流，一个是保证有足够的人去做该做的事。

4 风险预估

包括对用户及对自身评估两部分。对用户主要涉及其信用度，财务状况，技术能力/经验等方面；对自身主要包括足够的项目管理人员，技术人员配置是否足够，经验是否丰富，有否做过同类项目，用户的付款条件对项目管理造成的风险是否可控？

以上是针对工程类项目，针对软件开发项目，在项目范围/风险中，还需要特别关注用户对项目的具体及特殊要求。

内容来源于ITSS符合性评估落地工具-云雀运维！！！

需求是项目执行内容中最为重要的内容，据统计，项目失败的最主要原因就是和项目的需求相关，特别是在软件项目中，所以需要在项目中对需求特别重视。IT项目执行过程中的需求和售前的需求不同，售前的需求是为了更快的形成有针对性的解决方案，而项目中的需求是真正将客户的需要形成为客户提高效率，进行业务 *** 作的IT系统的需求工作，并且有严格的需求管理、需求变更等更深深层的内容。

需求在不同的工作中所需要的内容和粒度都不仅相同，售前的需求、项目的需求、产品的需求虽然描述方法类似，但是需求获取的目标和方法都不很一致。目前国内的项目经理很多都直接参与需求获取及管理的工作，但作为项目经理可能不涉及需求的具体工作，但是不能不知道需求是什么。

在项目中，业务需求放映客户对系统的目标要求，在项目定义中，项目目标和建设内容概要部分，说明的就是这种业务需求，从客户和用户处获取需求以后所完成的是客户当前业务及需要，但此时的业务需求还具有一些不确定性，很大可能还需要对业务流程进行改进后才是真正的业务需求。如果业务需求的稳定性较差，则最好采用先咨询项目后建设项目的方式，避免投资的浪费。业务需求一般用业务流程图来描述。用户需求描述了用户使用此系统或产品针对日常的工作必须要完成的任务。业务需求很容易对业务描述达成一致，而用户需求则不同，用户对实现这个新业务方式的方法理解不一致。用户对如何实现这项业务有了千差万别的理解，所谓“条条大道通罗马”，但是我们未来修路只能修一条，是修高速公路呢？还是修普通公路呢？正因为如此，用户需求是最不好平衡的，甚至对系统界面上的文字要求都可能起到对整个系统的影响。功能的需求和用户需求息息相关，有什么样的用户需求，就会有什么样的功能。需求不是设计，不能规定任何实现的内容。有时候我们把系统的原型当成一种需求，实际上可以用原型来引导需求，而不是真正的需求。非功能性需求描述了系统展现给用户的行为和感受，例如一些 *** 作界面的要求，或者去满足某些规范和约束。

在项目中，无论那一种需求，都需要和客户、用户充分沟通，进行验证，这样会提高需求分析报告的清晰度，另一方面是为后续的工作提供坚实的基础，无论是设计、开发、测试、验收，都是和需求紧密相连的。

案例：用户需求的影响：

公司曾经为客户开发一个小软件系统，实现一个非常简单的流程和数据上报功能。合同签订以后，我们提出要进行用户调研，客户对我们说，不用调研，直接按照我们的思路和想法实现就可以，我们提出，系统最后要有真正的使用者来用，他们如果不提供，最后系统可能会缺乏信息而有隐患，客户固执己见，经过公司沟通以后项目继续。很快系统上线运行，客户要求用户来培训，准备使用系统的时候，系统的数据上报功能遭到用户的强烈不满，言辞激烈，客户负责人等面红耳赤，哑口无言，项目组在座位上脸色苍白。虽然从合同签订到系统部署上线，只有不到一个月的时间，但是对项目组而言，所有的时间完全浪费了，项目彻底失败，只能从头再来。后来凡是客户再有这种没有用户需求的事情发生，我就讲解这个教训，这会让客户转变观念，积极为我们协调真正的用户来参与。

在产品中，需求除了来源于客户、用户以外，还来自于项目组、产品运营过程，也可能来自于其他产品的某个功能。特别在互联网产品中，我们可能需要换一种描述方法，需求不是来源于某客户，而是面向于某客户，或者叫面对某客户群体。具有这样的思考方式，再考虑功能、技术实现、运营等就容易多了。

无论哪一种需求，都有具有类似的重要特性：

1、场景性，需求是针对特定业务环境的需求，使用的业务术语也具有明确的业务环境相关性。场景性的好处是，需求说明很容易形成验收测试的测试用例。

2、清晰明确性，需求会在整个需求规格说明书中具有唯一的解释，每一项需求都是被简洁、简单的语言进行描述的。并且是被所有人理解为同样的含义，此外这也解释了为什么在需求规格说明书中还要具有术语表的原因。

3、正确性，需求正确的描述了系统要交付的功能，并且最后是得到用户验证的，例如在项目中需求都是调研访谈得来的，而不是创造出来的，和产品不同，很多产品的需求是创造出来或想出来的。

4、可行性，在已知的能力条件下，需求是可以实现的。例如iPhone刚刚出现的时候，客户就要求在winphone中实现同样的功能和效果，这是不现实和不可行的。

5、必要性，小即是美，很多情况下，用户只需要完成需要完成的工作即可，并且，系统的每一项设计都会有明确的需求来源，如果超出了，那么这个需求很可能就是不必要的，会浪费工作量，换一个角度来说，需求是价值和利益导向的，没有价值则没有必要。

6、优先性，为每一项需求建立优先权，尽管用户可能会说，每一项功能都是具有最高优先权的，但从系统来说，我们要清晰，交付此系统的最小子集是什么，这些就是最具有优先权的功能。

7、可证实性，是能被客户、用户所认可，也能通过设计、测试和交付的功能所反向追踪和验证的。

需求是项目的关键，但在实际的工作中会存在各种各样的问题，各种各样不可控的因素，让需求的特性难以做到。举个例子来说，在项目工期紧的情况下，肯定都会有在开发后后补需求的状况，会出现仓促编写需求规格说明书的情况，也会出现形式上的评审的问题，也会出现客户方怕承担责任延缓签字的情况，更会出现客户的认知加强、或参与度过高主导了项目而不断提出新想法的问题，虽然这不是诚信的现象，但所有这些都是需要项目经理进行处理。

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六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。

在IT项目实施中，六西格玛管理意义重大，主要体现在以下四点。

第一，六西格玛管理可以有效衡量IT实施的价值。通过六西格玛方法的检验，项目中的每个过程都要达到五级水平，即在100万次重复监测中出现的缺陷不能多于230个。

第二，六西格玛管理通过提高IT部门的服务质量和运营效率，促使组织的业绩提升。

第三，六西格玛管理以客户为中心，可以提高IT部门的服务质量和运营效率，降低IT实施成本。

第四，六西格玛管理可以帮助企业打造一流的企业文化。六西格码以实现完美质量为目标，其优越之处在于从IT实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。这样做不仅减少了检控质量的步骤，而且避免了由此带来的返工成本。更为重要的是，六西格玛管理培养了员工的质量意识，并把这种质量意识融入企业文化中。

一、建立长效组织

六西格玛管理相对于其他管理方法更加复杂。因此，建立长效的六西格玛组织，对六西格玛的成功实施和应用非常重要。六西格玛组织一般由倡导者、主任黑带、黑带、绿带和项目组成员组成。六西格玛推进委员会一般由公司高层领导组成，定期评估IT实施项目的进程，并指出优点和问题。倡导者一般由公司高层担任，为项目提供各种资源。主任黑带从各部门管理、技术人员中挑选，组织、协调和推进IT实施项目。黑带从中层管理和技术人员中挑选，具体负责项目的执行和推广。绿带和项目组成员一般由基层骨干人员组成。

在某个IT实施项目完成后，六西格玛组织仍然存在，继续监控IT系统的运行情况和IT实施的效果，实现持续改进。

二、六西格玛管理的步骤

六西格玛是继平衡积分法、标杆学习、客户关系管理等管理方法后，又一个能够帮助企业提升核心竞争力的强有力的管理工具，并在众多公司的实践中取得了巨大成功。现潜在或者隐藏的问题，并预先进行处理，是六西格玛管理的优势。

六西格玛已不再是单纯的面向制造性业务流程的质量管理方法，而逐渐成为一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。采用六西格玛管理也许是当前企业IT管理的一条新出路。

三、六步法实现六西格玛

实现六西格玛管理可由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标，建立一支精干的改进团队，辨识问题的潜在原因，探究根本原因，实现改进措施长期化，展示并庆祝改进的成果。这六个步骤同样适用于IT的实施。

第一步 确立问题和度量指标

首先要明确IT实施将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准：辨识IT实施将要改进事物所产生的影响，界定IT实施须改进事物的范围，传达共识。

以企业ERP系统实施为例，首先要明确实施ERP系统将对企业运营带来哪些改进，并找出能够提升客户满意度的ERP实施方法。其次，要确定度量指标，衡量目前的情况和客户需求之间的差距，找出关键度量。再次，要向业务部门传达ERP实施的效用，并与他们达成共识，让他们认识并支持IT系统。

第二步 建立改进团队

六西格玛项目确立后，必须立即组建有效的改进团队。此时，由原来的指派某个团队来解决问题，转变为安排问题给团队成员去解决。

在建立团队之前，IT部门负责人必须获得各级管理者的认同。而且，企业高层要认识到支持团队协作就是支持企业文化建设。管理者们必须有意识地反思自己领导下属的方式。组建团队时，要注意组合教育背景、经历和知识各不相同的人员，并且训练团队成员掌握六西格玛中的改进工具，以及成功运用六西格玛工具的方法。

第三步 辨识问题的潜在原因

在找到需要改进的运营问题，并建立改进团队后，要确定是否所有的步骤、政策和举措都要一步到位才能为客户创造出服务或产品。除了改进质量以外，消除不必要的步骤还能降低实施成本并缩短实施周期。辨识问题的潜在原因的方法是画流程图。基本的流程图画法有两种：线形流程图和部门间流程图。这两种方法首先都要提出现有状况，然后确定应有状况。随后，要重整系统，将其从现有状况转为应有状况。

第四步 探寻根本原因

探寻的行动计划包括四个组成部分：需要做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，特别是超期事项的状况如何。

六西格玛项目往往要在几个月后才能发现所有的根本原因、实施解决方案，并获得想要的结果。随着探寻过程的不断深入，会发现更多需要做的新事情和需要收集的新信息。这样，行动计划就变成了历史记录。

第五步 让改进措施长期化

六西格玛管理不会随着IT实施项目的结束而结束，而要求企业形成特定的文化，让改进措施长期化，从而持续不断地改进。

成功实施六西格玛关键在于要以客户为中心，内部冲突就会随之慢慢消失，每个人都会努力将事情做得更好。这将成为促进文化变革的新思维方式。随着鼓励员工不假思索地执行命令的文化氛围，转变为鼓励员工全面运用自身技能不断思索更好的工作方式的氛围，工作环境也会发生积极的变化。

第六步 展示并庆祝改进的成果

IT实施团队要及时展示IT实施为企业做出的贡献。在整个IT实施过程中，领导者随时要对团队的工作加以肯定。

四、应用要点

在应用六西格玛管理时，企业还要注意以下四个要点。

第一，合格的六西格玛管理人员。目前，中国六西格玛人才奇缺。因此，企业在启动六西格玛管理前要保证有足够的专职人员。同时，借助专业咨询公司的帮助也是一个行之有效的方法。

第二， IT部门和业务部门的沟通。IT实施中要想成功使用六西格玛方法，必须精确地定义IT实施的流程、IT实施评价的流程，以及实施过程中获取的改进措施。这就要求IT人员和相关业务人员进行大量的沟通。

第三， 改造与六西格玛不相适应的企业文化。著名管理学家霍德盖茨曾经指出：当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。在IT实施中应用六西格玛管理，不仅是公司的战略举措，更是一种变革。这就需要企业在运用六西格玛改善IT实施的效率和质量的同时，改造不相适应的企业文化，保证六西格玛管理运用的成功。

第四，追求完美但容忍失败。六西格玛管理的实质就是要努力提供完美的、高水平服务的同时，努力降低企业的不良质量成本。完美的服务就是要朝着34PPM的方向努力，为此要进行探索，要采取一些措施对企业生产、服务系统进行改进甚至进行全新设计，要建立六西格玛企业文化等。在这个追求卓越的过程中，不见得每一种方法、手段、措施都非常正确、得力和有效。有可能有些尝试是失败的。六西格玛管理强调要追求完满，但也能坦然接受或处理偶发的挫败，从错误中总结经验教训，进行长期的、持续的改进！

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