组建战略联盟的过程有哪些？

对生意人来说，采用同盟竞争战略有益于公司间的优势互补，形成综合竞争优势，从而增强联盟内部的各个公司的竞争力。对于企业的长期发展来说，是十分必要的。组建战略联盟的过程一般是这样的：

1.在竞争对手中寻找生产合作伙伴

从同行业对手中吵缓寻找合作伙伴，例如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司的合作便是最为典型的一例。

这两个公司本是竞争对手，通过合办公司进行生产合作为什么能获得如此成功？恐怕是双方在激烈的市场竞争中都感觉到需要对方的相助。通用公司对美国经营环境比较熟悉，但是却是急需日本的小型车来填补市场空白和日本的管理技术来降低成本。丰田公司掌握有成功的小型产品和先进的管理技术，但是却需要有人来引导它进入美国社会的文化背景——这对管理成功是至关重要的。这便是相互引发优势，即使是对手关系，也能合作成功。

2.战略联盟的组合类型

企业欲在竞争中确保其生存，最好的途径乃是寻求某种竞争的模式。国际上正在兴起的企业战略联盟正是这样一种兼有竞争与合作功能的新型联合体，这无疑为企业竞争开拓了一条新路子。战略具有动态和不完善的缺陷，属初级发展阶段，在本质上不同于合资企业。

根据加盟目的，联盟类型可分5种。

①技术开发联盟。具体形式具有多样化。如技术商业化协议即是在资金、营销力量方面和提供新产品研制计划、技术开发方面各负其责；联合制造工程协议即由一方设计产品，另一方设计工艺。

②合作生产联盟。即由各方集资购买制造设备以共同从事某项生产。联盟可根据需要在各合作者之间协调劳动力、传授制造技术与 *** 作诀窍等。它的优越性在于加盟各方可分享到生产能力利用率高的益处，即可以优化各自的质量和根据需求淡旺的程度及时地调整生产量。

③营销与服务联盟。双方共拟合作者所在国或其他特定国家市场的营销计划，加盟各方就能在取得当地政府协助的有利条件下先于其他潜在竞争对手而占领市场，使竞争不至于因各方力量相差悬殊而趋于窒息。

④多层次合作联盟。这种联盟实际上是上述各种联盟的组合，即由加盟各方在若干领域内开展合作业务。双方可采取渐进方式，从一项业务交流发展到多项合作。

⑤单国与多国联盟。这是按所处地域而形成的战略联盟。营销与服务联盟多半为单国联盟，因为营销协议总是针对某个特定国家的消费者及其市场。而技术开发联盟与合作生产联盟则通常是跨国联盟，因为工艺技术与生产或 *** 作方法一般是可以适用于不同国家的。

3.品牌合作是战略性联盟更有效的促销方法

企业在促销活动寻找伙伴时总希望与目标一致的品牌建立起坚实可靠的关系，一种具有长期潜力的关系。在许多情况下，通过合作，一个品牌有机会借用另一品牌的形象来改变消费者对它的看法，这一点很重要。使双方品牌在其目标消费群前增加了亮相的机会。寻找最佳的战略合作关系时要注意的是：充分考虑时间是否合适你的品牌。常规是拆袭新生品牌或正在重新定位中的品牌不宜分享其他品牌的风头。最佳战略合作关系产生于两个目标一致的品牌之间。但这并不是说两种产品完全互补。事实上有时看上去不同的两种产品搭配起来反而加强了消费者的注意和兴趣。

多作调查，才可确立合作关系，不可贸然合作。否则会因前期不调查，后期懊悔不及。

影响营销合作关系成败的因素有很多，归根到底是合作双方中人的因素。人比公司或品牌更重要，“人”才是关键，只有具备同样决升御模心的人，才是战略合作关系的关键因素。

国际战略联盟可能出现的种种问题都与管理中的失误有关，或是忽视了对其内在因素或环境要素的管理，或是疏忽了对联盟各环节的控制。而要根治这些问题，就需要全方位、全过程地对战略联盟进行控制管理。战略联盟全方位管理是指不仅要对联盟双方借以缔结合约的核心要素(如经济利益、风险划定)等进行管理，也要对其外在要素(如组织结构、知识产权、企业文化)等各方面进行综合协调和控制。战略联盟全过程管理则是对战略联盟的形成、运作以及信息反馈全过程所实施的组织、计划、监督和调节。具体而言，全方位、全过程的战略联盟管理应集中在如下几点：

⑴战略联盟必须基于双方的需要。

⑵建立合适的组织机构。从成功的国际战略联盟看，组织结构具有两个特征：

①新的组织结构必须对市场总需求和竞争条件的变化做出迅速而灵活的反应。

②新的组织结构必须具备广泛、健全的信仿余乎息反馈网络。

⑶保护联盟各方的技术资产。

⑷对国际战略联盟进行有效的协调管理。

⑸沟通文化间的差异，创造新的企业文化。新的企业文化至少应包括三方面内容：

①根据各方的实力和意向，确定联盟的长期目标。

②联盟各方的关系应以求得在产品开发、生产和营销等领域各方贡献基本平衡为目标，为此，合作各方需要树立相互学习、相互依存的观念。

③国际战略联盟在把战略目标集中于共同开发、共同生产某种产品或共同进入市场的整个过程中，加盟各方应协调一致。

⑹发展多方位的联盟合作关系。多边联盟毁耐的形式能最大限度地减少任意两方联盟解体带来的危机，能比单一联盟更备悉广泛地、更好地运用多国企业的综合优势，从而优化技术水平，开拓国际市场。

国际战略联盟与国际合作、合资经营的差异 ①在合资、合作经营的合伙人关系上，存在着地位上的主次之分，贡献较大的一方占据主导地位。而在国际战略联盟中，合伙人之间的关系是平等的。战略联盟通过平等的合作，把各方的决策都纳入自身利益与共同利益相一致的轨道上来。

②国际合资经营对合资各方在资金、劳务、技术、融资来源和市场渠道等方面的贡献都要作出严格的规定，而跨国战略联盟对资源与能力的贡献不作任何规定，完全由合伙人自主决策。

③在战略实施上，合资经营对既定经营在实施中的每一个环节，都要有健全的管理体系，而战略联盟因不设统一的管理体系，所以对战略实施过程中的每一个环节的控制基本上是通过市场力量来进行的。 在政治风险上，合资、合作经营的外国合伙人要单独承担来源于东道国的政治风险，而对战略联盟来说，基本上不存在政治风险。此外，在经营风险上，合资经营的战略目标产品是通过内部附加值生产链的不断加值后，再在市场上统一实现其价值，全体合伙人的利益都将维系在战略产品这一层的销售情况，即价值实现情况上，这将导致经营风险加大。国际战略联盟的战略产品是通过合伙人之间外联型的、相互衔接的附加值生产网络而逐步增值的，战略产品的销售情况只对终端企业的利益有直接的影响。

利润分配的主动性

: 国际合作经营的合伙人是根据各自的投资比率来确定详尽的利润分配方案的。而国际战略联盟的合伙人都从自己所从事的那一环节上的经营活动获取利润。

1．合资；由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业；是当前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。

2．研发协议；为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议；汇集各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各知州行方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。

3．定牌生产；如果一方有知名品牌但生产力不足；另一方则有剩余生产能力；则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产能力，谋取一定利益；对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或购并所生产的风险。

4．特许经营；通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或专用技术，从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益，并可利用迹旁规模优势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。

5．相互持股；合作各方为加强相互联系搭哗而持有对方一定数量的股份；这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。

当然，组建战略联盟一定要慎重选择合作伙伴，并建立合理的组织关系；合作各方加强沟通。

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