一个假想的师生领导的中心线索是“对未来永远没有确定的假设”，但对某个互动、某个产品、某个服务，没有任何假设，也没有以客户为中心的假设。假设老师的野心的结局应该是“建设的胜利”，这里的胜利包含多重果实，包括贸易战社会的一边倒的胜利。
武力提升的主要目标是“教官可以在很大程度上承受不确定性。”优秀的导师知道自己会停止对事件和积极事件的赋能，而承担更具风险性和强制性的不确定性事件，这使得水平以下的导师无论是借用课程还是结果，在职位、成就、决议和计划上都更加不确定。
作为远见者，我们需要不同层次的管理者的配合，才能了解企业的不同层次。此外，我们得不到积极的帮助:
更好地理解等待的想法；
接受更好的假设理论；
输出适当的假定信任；
采取更好的想法策略。
同时也帮助我们有朝一日成长为结构中更有影响力的引导者。最后我在想高低文。什么是不确定性？
假设中没有确定性
你经常会问:“想法能有用吗？”，那句话背后，世界表的假设有很大的不确定性，成就本身其实也不是一边倒的。它缺少一个主要条件“做什么”，而“什么”在一个结构中，它包括很多。它可以是:
用户:用户会喜欢这个想法并利用它吗？
系统/产品:这个想法能在系统或产品中无缝工作吗？
商业:这个想法会影响商业吗？；
贸易形式:这个想法会成为一个持续的和广泛的贸易形式吗？
结构:这个想法能帮助所有的结构获胜吗？
如果你对一个交易结构有一定的了解，你会发现那些成绩往往不是来自于统一的个体，而是来自于结构中不同的管理者。也就是说，假设没有明确的基础:
在假设中没有确定性，这种确定性来自于对结构中的优势和劣势(利益相关者)之间的差异的等待关于假设结果的差异，而那种等待的差异来自于其权利和责任之间的区分。
所以逻辑是，知道了没有确定性的假设，就等于知道了企业中利益相关者的权限范围和预期结果。
优势和长处
在过去的10年里，作为一个有远见的人，我从最底层到最底层，与一个有实力的贸易结构作斗争。它们分为五个级别:
产品管理；
项目经理；
业务总监；
副总裁(CMO，首席技术官等。);
初级副总裁到总裁。
级别越低，利益相关者越强大，资本搏击和资本变化能力越强，义务范围越大但越模糊，解决和规划的体系越大，对风险的容忍度越低。我们先分别看看他们相关的权责范畴，等待预期的结果；
老师如何假设没有确定的假设？
虚师的成长水平与其影响力大小成反比。对产品、项目、业务、贸易形式和结构的影响决定了一个想象中的部门在专业意义上能否获胜。同时，在构建的过程中，远见者能否以远见(信任、理论、策略、引导、文明的影响)处理好从最底层到最底层的不确定性，也是远见者坎坷前行的秘诀。
让我们看看每一层。远见者应该如何假设没有确定性？
进入产品管理系统
传统设计师的职位往往被包裹在产品经理的权限之内，他的负担往往是想象某项功能或功能的趋同，不再怀疑、不再互动、不再看见，而带着产品经理职责的其他色彩去配合产品经理所等待的成就——假设能满足客户的需求。
从不确定性的角度来看，虚圈(包括其他色圈)没有确定性，比产品经理小。产品经理承担的风险更大，他能承受的风险比产品经理小。
不确定性的中心来自于“我们不确定我们的想法是否满足客户需求”。作为一个有远见的人，你应该考虑的是:
我该如何勇敢地和产品经理分享这样的不确定性？
所以我们可以看到很多假设理论都在辅助假设老师在没有确定性的情况下停止假设，比如下面这些我们熟悉的假设理论:
设计冲刺:我们在最短的时间内收集客户的高低篇，完成洞察、假设、测试、考证的过程；
迭代用户测试:从基于纸张到快速实时交互:
假设驱动的设计:通过过程设置假设和考证实验，把假设本身当作为研究而设计(而不是为设计而研究)；
协同设计:内部用户和内部利益相关者之间合作的思想。
(在最终用户处停止假想的动作)
进入项目管理组织。
假设真的只是一个目标，一个部门。此外，作为项目经理，我们需要考虑其他圈子，包括:
真实战争项目的过程；
相干系统色散；
多圈合作；
组织内容战争迁移；
客户准备战争迁移；
营销准备；
保护 *** 作。
在每一个圈子里，都没有可以存在的确定性。最间接的是，现有的想法无法通过过程想法在规定的时间内完成，想法的经验可以极大的结合。有许多不确定的贷款不容易被发现:
比如某大电商网站改版，客户引入了多个假想的协作圈停止合作，结果变得无序，导致思路重复，需要供需空掌握，项目委托延迟，项目失败。
再比如，某市场研究院的中心客户系统从一开始就在推广，但是现有客户的迁移没有做好，导致客户资料流失，满意度慢慢下降。
没有确定性，连产品经理都没必要去想。但是，对于一个优秀设计师的成长来说，目标应该是实际委托客户持续使用的产品，而不是仅仅停止对正在使用的产品的假设。
最近，在一个假想的项目中，我被委托了许多与项目开业、资金准备和技术框架有关的事件。目标是期望他们从项目委托的角度理解项目管理过程中职能战产物之外的不确定性。只要他们知道这一点，他们就能够与那些在结构内拥有更大力量和责任的人展开对话，并以他们想象中的力量阻止他们的影响。
进入业务线总监组织
在业务线总监层面，我们已经进入了一个完全不同的磋商阶段。业务主管的职责是在不可避免的“问题空间”中发明、定义和布置成果，并构建、指导和和谐地处理计划的停止。
说白了，主任知道她的业务范围是什么。她有很多成绩要处理。她需要做的是明确哪些需要处理，哪些不需要处理，哪些需要减资，哪些截至目前需要处理。这是业务线总监最核心的职责:投资组合管理。
处理IPM的中心组织通常是PMO(项目管理办公室),它围绕着当前业务线的主管。在那个架构中，聚集了多个目标项目的管战中心工作人员，面临着“所辖业务能否增加”的不确定性。
那么，设计师要想打破单一目标限制，进入业务线总监层级，应该怎么做？
(1)了解成就领域
设计师善于理解一个表面的“经验分数”，但很容易理解一个简单的经验分数可以由一组统一分数域内相互关联的分数引起。
例如，一个客户通常有多个账户，每个账户有多个账单地点，交付产品的地点属于交付产品的地点。该业务逻辑使客户拥有X个账户、Y个账单地点和Z个产品交付地点。在思考的时候，因为客户往往了解从单个交付地点交付的产品，所以那个“体验分数”背后有很多关系:
在数据库中，假设产品发货地点属于账单地点子表，账单地点属于账户子表，账户属于用户表，数据调整和排序为x-y-z；
目前xyz的疑惑存在于很多系统中；
目前有多少项目被叫停？测试，改变底层数据结构，画图，变自助。
那些相关的成果都是“经验成果”冰山下的其他成果，最重要的是那些成果都在建设中。相应的项目都在被叫停，进度、风险、难易程度都不一样。你面对的是一系列扑朔迷离的成绩和处理方案的汇合。
整体业务关系的轻松早已没有详细的成绩或计划，而是在整理成绩下的其他成绩战争计划中寻找所辖资本的最佳战略变化。
(2)系统思维发明的成果
在一个真实的企业运营中，可以有上百个项目同时运行，都是在处理自己的业绩，但好在业绩的独立处理带来了对晋升的一边倒的服从，但有办法得到所有业务系统的晋升。
假设教师应该用一种越来越普遍的视角，在多方面的治疗方案正在被打开的情况下，发明所发明的成果，揭示“系统的成果”，而不是片面的成果。
例如，我们观察了一个企业中所有客户的销售过程。虽然每一个疑似的需求和供给都有相应的处理方案，但是当它们都在一起的时候，就导致了紊乱。
那种业绩的发明帮助业务主管在其业绩领域的几个业务系统中找到一个系统的处理方案。也许一个简单的系统改进就能让所有系统的服从度翻倍。
系统思想发明了成就的方法，让设计师在“成就领域”的层面上，辅助业务线总监考虑和处理“不确定性”。
(3)设置更符合“不确定性”的PMO机
导致多项目处理的“不确定性”可以来自多个圈子，如:迫切的客户需求、市场合作变化、打破业务或资金瓶颈、大规模投资、某个中心项目的失败或延迟、以一定速度增加的业务等。
这些水果元素对具有出色合规性的PMO机器提出了以下要求:
敏感时间处理；
以主导战争的意识创新；
战略投资决策计划；
更有利可图的需要处理；
有机项目和谐。
例如，下图显示了我们为企业创新机会而设置的漏斗机:
更多的是讲如何用上面的精华做一个PMO。这里没有讨论。请关注精益PMO相关文章。
从高级副总裁到总裁
那种系统性的不确定性已经完全离开了某个项目、产品、成果领域、业务线，更多的是从停业(中)和战斗(内)的角度来处理模糊性。让我们从战斗的角度来解释那些不确定性。有以下几个圈子对中道有着极度的不确定性:
推翻性技能:事实证明，一个金融机构的真正推翻，并不是因为曾经市场化的真正技能。比如，虽然短时间内接受P2P形式对接假贷款人的正版技能正在挑战很多传统银行的业务，但长期来看，正版理想技能的门槛只会越来越低，实际上不足以撼动传统金融机构的阵地。
但是有些颠覆性的技术，比如区块链技术带来的分布式金融体系，其实是可以推翻传统金融体系的，所以新技术类别的前期规划和准备是极不确定的。
(ThoughtWorks的工艺雷达:每年，该城市都会评估最新的工艺趋势和相应的结构策略)
随着“每一个业务都是数字业务”被越来越多的下层企业决策者承担，对颠覆性技术的战争的了解、测试和准备将在未来进入许多下层决策者的眼中。
推翻形态和产品与服务:我们看到很多已经停工的传统企业正在拥抱被认为是“推翻”的形态和产品与服务。
(插图:罗伯特·纽贝克尔)
除了“万物优步(美国正在发生的优步，中国版的“互联网加一切”，两者都在刺激传统企业。中国传统粗酒饮品店巨头TotalWine，采取线上呼叫快递Instacart停止合作，推出一小时快递服务:
传统豪华车品牌宝马今年5月刚刚收购了位于加州的拼车工艺公司Scoop。
中国快递巨头率先由国内五家快递企业投资“蜂巢技术”，供应智能快递柜及相关技术。
那些战略投资都标志着传统企业在重生形式上的立场转变，从嗤之以鼻，到与合作伙伴形成战略伙伴关系，甚至到倾其所有收购。那么，选谁，怎么选，怎么实施，怎么成长，就有那么多不确定的成绩一个接一个。
建设情况:另一个部门没有确定性来自企业内部，在不确定性日益增长的形式下，正在建设企业决策和规划层面所要求的什么样的人才、流程、处理形式、激励技巧、合作方法、争取文明的停止。
因此，作为一个有远见的人，当在企业决策规划层面停止协作时，他有以下要求:
了解推翻技术的联系，可以对其对业务具体停止的影响形成不雅面，比如AR/VR技术大战4K秀技术关于传统存储停止业务的时机；
对市场上的颠覆性形态有较低的敏感度和定性分析。比如心包恶魔VR的盛行对传统的整卖行业有什么启示？
有运筹帷幄的能力，有深度思考和快速分析合作对手谋略的能力；
对企业运营有足够的积蓄，包括指导、企停、并购、预算、企业文明等常识；
对企业级IT架构有足够的节约，包括中央系统、基础数据、中央业务流程、服务等常见知识的差异。
开头写作
难得的是，这篇文章还提醒了一个假想的师生领导的中心线索，那就是“下一步永远没有确定的假设”，但是对于某个交互、某个产品、某个服务，或者以客户为中心的假设，都是没有假设的。假设老师的终极志向应该是“建设的胜利”，那里的胜利包含多重因素，包括贸易战社会的一边倒的胜利。
它还直接推导出远见者可以影响的五个不确定类别(不确定空间):
在过去的10年里，我们教授了:
想象一下，不再是良好有效的用户交互体验；
假设不再是用户交互体验，而是以客户为中心的假设；
想象一下，它不再只是以客户为中心，许多因素构成了整个服务体验。
研究的中心是考官多考没有肯定义务、影响较大的成绩，从没有确定性的角度考虑考官，帮助考官有远大的目标成长。
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