IT厂商应积极推进互 *** 作标准化 竞争小的it厂商

小公司有小公司的益处，大公司有大公司的优点。从你的具体情况看来，假如为了未来你走更长远，可以考虑选择大公司系统学习生产运营管理有关行业基础知识及具体网络营销工作中中来。这种机遇再小公司很有可能少点。小公司的许多工作人员由于业绩生存压力，大部分情况下不容易想要带新人，乃至见习生。因此从这一方面而言：大公司更为可靠些。总而言之，选择的核心是，能不能找到一个较为出色甚至阅历丰富的知名人员做为老师辅导和带着你是重要。

也是你见习的关键，那样可能给你的职业发展奠定优良的基本。大公司的管理方式，以步骤、规章制度为主导来完成监管，法纪超过礼治，由于企业一大，假如全是靠人去管理方法，管理效益低自不必说，更重要的是会出现许多由于本人评估标准不一样，造成的初入职场不合理状况，显而易见，这也是追求完美稳定发展的大企业所不愿意看见的。大的公司一般情况下职责分工更细，各个作业的岗位职责和工作范围比较有限，益处是标准化管理，本人在某一技术工种上，有更深度的发展趋势，可是有深层，欠缺深度广度。

选择大公司和小公司实际上都无所谓的，最主要的是你要明白自己要走什么样的路，要想走那一个发展前景，如果你在找一份稳定好的工作，不愿思索那么多或是想那么多得话，那么就选择大公司，假如你干劲十足，想试试自身真实的功能有多少的情况下，那就去选择一些能渐渐地一步一步爬上高层管理相近的工作中，小公司也是有许多益处，例如工作压力小一点，职工中间的市场竞争度没那么大。因人有所不同的，去中小企业不一定不太好，去大企业不一定看出非常好。

自然，绝大多数做了选择，不论是在中小型企业，或是大企业都进步的非常好，收益也不错，升职迅速都是为数众多的。在选择去大企业或是中小企业以前，一定要充分考虑自身的文化程度（包含学校、技术专业），工作能力，由于大部分学生并没有太丰富的工作经历，三力缺一的状况许多，因此还是要事前整体规划，提早考虑到的好。找工作时，是选择大公司或是小公司，依据个人情况来定。如果你有工作能力，不管在哪里，都可以撑起一片天地。

这个问题不是很准确。您是已经入职了还是准备要到IT小公司去面试呢？

假如程序员到小公司上班的话，要注意公司使用的技术会不会太老了，给自己安排的任务是不是自己的能力范围之内的技术可以解决的。有些小公司，会招聘一些后端开发但是要做不少前端的工作，比如需要画个页面，或者修改前端页面，甚至还要做许多运维相关的事情。小公司的程序员往往需要做很多事情，但这些经验到大厂之后能够用到的并不多，但是也可以训练自己独当一面的能力，能够有许多机会和客户沟通需求、驻厂解决问题，而这些都是在大公司工作很多年可能也不会有的机会

尽管起步较晚，但是国内IT企业可以借助市场从技术主导向应用主导转变的时机，跨越“后发鸿沟”，争取标准制定的主导权。 2011年，中国的云计算市场可以用“冰火两重天”来形容。一方面，中国云计算市场发展迅速，据赛迪顾问预测，2011年市场规模预计将超过300亿元，2012年将达到606亿元。在“十二五”规划中，云计算被列为战略性新兴产业的发展重点之一。IT厂商极力鼓吹云计算时代已经来临，众多地方政府牵头建设云计算中心，推动云应用。不过另一方面，在云计算产业界正热火朝天的同时，我们很难听到企业用户的声音。为什么面对可能带来巨大经济效益和社会效益的云计算应用，企业用户反而行动迟缓？在安全和法律法规等制约条件之外，哪些因素阻碍了云计算市场的发展？

从市场发展的角度看，有两点需要我们特别关注：第一，用户与IT供应商的利益关注点存在差异。对应用者而言，供应商提供的服务标准化程度越高，迁移成本越低，应用者越可能避免“被绑定”的风险；而对IT厂商而言，选择不同的技术发展，最大限度地锁定用户，在未来的竞争中占据有利地位，是其核心利益所在。第二，云计算的应用领域非常广泛，而供应商则各有侧重，没有一个云供应商能满足市场的所有需求，企业必须同时使用多个云供应商提供的服务。而在企业管理强调“业务整合、业财一体化”的今天，缺乏整合的服务必然面临被用户抛弃的命运。总结这两点，用户在面对轻松获取IT资源与“被绑定”在某一供应商之间、业务整合与IT整合之间难以协调的形势时，拒绝云计算就成了他们最稳妥的选择。在这种情况下，互 *** 作标准的制定成为推动云计算应用良性发展的重要着力点。谁能在互 *** 作性标准上领先一步，谁就能在市场发展中占据制高点、掌握主动权。

现在，国际IT厂商与组织已经意识到这个问题的重要性，并纷纷展开角逐。2009年3月，IBM与多个软、硬件厂商共同签署了《开放云计算宣言》。如今，全世界宣布加入云计算标准制定行列的组织不断增加，既有以DMTF等为代表的传统IT标准组织或产业联盟，也有以ITU等为代表的传统电信或互联网领域的标准组织，以CSA等为代表的新兴标准组织也是积极力量。

现在，国内学术机构已积极参与互 *** 作标准的制定，但IT厂商仍落后一步。不过，虽然起步较晚，但国内的IT厂商仍然有机会。从IT市场的发展规律看，一个新产业的成熟，必将表现为以技术创新为主导逐渐转化为以应用需求为主导。而标准的制定是随市场的发展不断演进的，标准的制定不仅仅是技术的竞争，也是市场地位、商业利益的竞争，国内IT企业完全可以借助市场从技术主导向应用主导转变的时机，跨越“后发鸿沟”，争取标准制定的主导权。

跨越“后发鸿沟”的过程是漫长而艰苦的，国内IT厂商需要做好两点准备：第一，基础研究是跻身标准制定者的基础，企业必须补上基础研究这一课；第二，国内企业要学会从市场低谷中发现超越机会。此外，行政主管部门必须坚持“开放、市场主导”的原则。因为在云计算时代，单纯依靠行政手段，建立独立的、与其他标准互不兼容的中国标准反而会严重阻碍中国云计算产业的发展。我国IT业界只有通过积极的技术创新和市场竞争，推动中国云计算需求纳入国际化标准，才能在国际云计算市场分享更大的利益。

感谢邀请。

小公司首先需要有好的一套好的品牌、产品和模式。

什么是好产品和好品牌？

能够深刻的洞见消费者内心的产品才是好产品。那些自带流量，自成势能的品牌才是好品牌。

互联网时代，超级IP是品牌的解决方案，场景化策划是产品的解决方案。

形成价值系统和势能，这是超级IP的方法论。场景化策划，形成刚需和流量是产品的方法论。

什么是好的模式？

有客户说，互联网时代，我怎么找到我的客户，怎么精准的找到我的客户。互联网，其实最先改变的是渠道和传播，你可能知道你浪费的一半广告费在哪里。

但实际上，知己去做C端还是很不明智的，精准的找到你的代理人很重要。这才真正的精准。所以，互联网商业模式的精髓只有一句话：B端赋能，C端裂变。

怎么做好精准触达和服务？

自媒体实现精准的触达和深度服务，加上一百度为核心的生态，实现信息沉淀，背书和全网推广。还可以不用花什么代价，当然，如果你很有钱，市场发展到移动的阶段，也可以做一些付费的投放和搜索。

如何最好转化和裂变？

社群的营销和运营，做好客户的转化和裂变。

纵观互联网版图，BAT占据互联网的方方面面，BAT无处不在。下图中，可以看到BAT的各个产品线，小编看了，内心一万头神兽飘过，要在这张图中加入点什么真是难啊，小公司该如何在这样一个版图中画出自己的天空呢？下面著名的投资人屈田先生会指一条什么样的道路呢？小而美的公司怎样远离BAT射程？

垂直领域都有机会屈田,蝙蝠资本创始合伙人。曾任鼎晖投资副总裁，阿里巴巴投资并购副总监，浸染互联网圈15年，投过美团网、PPS、房多多、搜狗等。作为一个优秀的前阿里人，他很懂怎么避免和BAT正面交锋。BAT模式解析1BAT们是平台思维，目标是大而全，无暇顾及精细化领域。单看任何一个业务部门的规模，都相当于用几十人的成本来对抗几百人的专业小公司2BAT们近乎完美的制度和流程规范至极，但同时也容易拖延决策与执行，产生视线死角。不如小公司灵活3BAT们既然站到了王的位置，自然就有王的顾虑，看重大局安稳。而小公司最能体会不创新就死的滋味，更舍得豁出去搏命小公司为什么有机会？别用经验定未来2007-2010年，互联网泡沫盛行，人人都想做PC端的大平台。2011年，移动互联网开始爆发，大众网上支付习惯开始养成，电商火爆。2014年到现在，手机端的创业机会暴增，现在说服一个人投资或创业比过去要容易的多。但现在的竞争也和以前不一样了，公司之间不是绝对你死我活的关系，而是各自在细分领域都可以有自己的市场。事实上不是所有的商业逻辑都能依赖历史经验，了解现象背后“为什么”更重要。如今很成功的UC浏览器，当初很多人不看好，认为PC端的互联网项目已经没有机会，移动端同样没机会。为什么PC端没有优秀浏览器？第一，和 *** 作系统高度捆绑；第二，当时没用很好的商业模式出现；第三，没用核心团队去做。其实浏览器只是一个入口，360、搜狗都是从浏览器切入，而后的做法是浏览器+导航。单凭一个项目的成败判断所在行业的趋势是偏颇的。新模式+强团队，几乎在任何领域都有机会之所以很多领域没有黑马出现，是因为多数公司的核心团队不够优秀。团购网站鼻祖高朋（Groupon）为什么失败？屈田分析道：其模式本身就错了，过于追逐高毛利，导致供应商受到伤害而不愿重复合作。因此也无法真正给予消费者实惠，只好巨资推广以吸引客户，形成恶性循环，而不堪重负。最致命的是管理层不是大股东，团队分歧较多，没有强有力的长期作战的心态。彼时人们也说团购是徒劳烧钱，其实没看到核心逻辑。京东为什么能生存？因为有自建物流。同样道理看美团，其业务从团购到电商，遵循“小切口大连接”的思路，围绕衣食住行做“改善生活”的事，并在全国的城市中有一群出色的BD来沟通和维护运营商。以团购为原点，未来它可以连接无限个点。而且美团如今是个上万人的公司，BAT不可能再组万人团队来做团购，只能通过收购和投资同类项目与美团竞争。小公司的成长，与人的关系更大因唱吧而火的陈华一开始做的是电商优惠券，屈田认为这个商业模式没找准刚需而没有投。投资方蓝驰创投当初也对项目没把握，但看好陈华本人。这是一个经典的“投资即投人”的案例，给了他很大的启发，让他重新思考如何适度抛开经验去看项目的价值，也让他开始注重投资创业者的成长历程。小公司怎样竞争与发展？用你的长处和别人的短处竞争在面对BAT，小公司怎样竞争这个问题，屈田认为，学学田忌赛马，让具备技术背景和互联网思维的人去做传统行业，招一批所在领域的专家组成核心团队，用你的长处和别人的短处竞争。互联网正在覆盖一切，传统行业则面临产品与技术的转型升级，衣食住行领域的O2O、互联网金融、行业专家式的企业服务平台、精细化深度化定制化的服务……和实体经济结合的互联网项目都充满机会，连美甲的业务都融了几千万元。传统行业还有巨大的细分需求没有被挖掘出来，但是，用户的需求和痛点在哪里？有没有更好的解决方案？新人做老事，才会做出不一样的东西来。任何一个垂直行业都有其行业特殊性，无法用标准化模板来定义商业模式，唯一的共性就是“足够专业”。在互联网金融领域，P2P的门槛很低，壁垒在于资产端、债权类项目，比如金银岛，做大宗商品3000-5000万元的贷款，这种贷款银行不愿意做，BAT做不了也做不好。创业团队靠的就是对行业、经销商、仓库等链条上管理的了解。屈田说：“各种垂直领域的贷款，凡是银行没有捆绑服务的都可以做。”再比如说，在线旅游领域中，很少有人做五星级精选酒店优惠的项目。全国的五星级酒店一共也就几百家，其优惠信息多藏在线下，只有业内人士了解。这个特定行业特定人群的垂直市场对BAT来说太小，不会设专门团队来做；另一方面，高档酒店的用户不会考虑使用淘宝，而携程、去哪儿这类平台又无法精细服务到五星级酒店消费人群。只要做好了，将来还可以围绕这个用户群，拓展他们兴趣范围内的其他消费。这种类型的公司，“出口”是没有终点的，它们可以在现有模式基础上无限扩展和延伸。小公司还可以做与大平台合作互补的事比如家居生活电商品牌大朴网，主打纯棉家居用品。自己设计，自己做外包，自己做品牌，和BAT是共生合作的关系，而非绝对竞争。

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