如何做好IT项目之需求管理

IT服务管理软件，帮助企业建立以服务台和事件为驱动、统一的IT服务管理平台，实现规范的服务流程（如问题、变更、配置等流程），从根本上提高了IT服务运维效率，用最低的成本交付高质量的IT服务。

LANDESK Service Desk IT服务管理软件的应用价值

LANDESK Service Desk：LANDESK Service Desk流程驱动IT服务管理软件解决方案。让企业更好的控制服务交付。

功能优势

LANDESK Service Desk是一款流程驱动的IT服务管理（ITSM）软件解决方案，可以部署为预置式、云式或混合式。提供了使用者期望从市场领先解决方案中所能获得的全部核心ITSM功能，包括经ITIL®验证的事件、请求、自助服务、控制、知识管理以及多级报告。

LANDESK Service Desk提供功能丰富的端到端服务管理平台，支持核心服务管理任务，同时可实现企业IT组织从基本解决方案管理到成熟服务组合管理、能力和可用性优化以及持续服务改进的高级业务目标。LANDESK Service Deskc能与使用者的系统和网络管理环境无缝集成，包括所有用于系统生命周期管理和端点安全性的LANDESK®解决方案。

该解决方案功能开箱即用，又易于配置，无需编码就可以满足特定的需求。企业使用其能够快速从反应状态转换到一种更可控、更主动并且面向服务的状态。可提高企业服务台员工和用户的工作效率，同时可缩短系统的恢复时间，能降低停机费用和服务相关的行业风险。

易于使用 轻松拥有

LANDESK Service Desk使IT部门能够与其技术基础架构以及用户社区进行有效地交互。其流程自动化和策略执行功能简化了最佳实践应用过程。通过深度集成，提供带有基本业务环境的可 *** 作智能，可支持快速准确的决策制定及持续的服务改进。

无代码配置

特殊设计，无代码、拖放配置就能进行修改，设计界面简单直观，数据修改和创建、布局和工作流程更简单。

规范且可控

工作流程清晰明确，使用时更高效，用户体验更佳

服务部署

服务交付控制不当，可能对企业服务台成本和生产效率造成严重影响。使用LANDESK Service Desk可在服务管理的整个生命周期中进行掌控。通过从部署到终止的整个过程中应用标准的验证和授权流程，有效的确保交付那些能提供价值并与企业战略目标一致的服务。

稳定可靠 适用广

LANDESK Service Desk设计用于跨多个时区和语言环境开展运营的分布式组织。不受IT环境的范围或性质限制。

基于流程的方法

定义并记录使用者的IT支持流程，包括是哪一流程，做什么，何时做，确保每个人都以相同的方式朝着相同的目标努力。

LANDESK Service Desk通过功能强大的流程引擎赋予使用者执行能力，可构建、自动化及修改任意复杂度的服务管理流程。LANDESK服务台附带丰富的预定义流程库，及简化新流程设计的模板。

服务台流程引擎是促进与推动服务交付和质量保证各个方面的强劲动力核心。在每个阶段，根据用户的角色和职责，企业可以看到不同的视图和提示。

使用服务台解决事件、更改系统配置、满足服务请求或部署新的员工，都能确保遵循IT支持流程而不出现偏差。要完成任务就无法避开任何流程，使用LANDESK Service Desk企业可以很简单的满足法规或安全方面的合规性要求。此外，通过针对每位用户对流程和窗口进行本地化，解决方案还支持跨国境的运营。

嵌入ITIL最佳实践支持

LANDESK Service Desk使ITIL最佳实践融入企业IT组织工作流程，构成ITIL V3的全部15个流程已经通过Pink Elephant的软件认证，可轻松展示出企业的良好IT治理状态。

服务级别合规性

利用服务台，可以轻松监控事件、请求、问题、变量或服务流程如何按照SLA执行。在任意任务中，服务台会根据输入的数据为分析人员自动预先选择相应的响应级别，因此系统会采取相应的升级 *** 作。若快要违反SLA，服务台将提升优先级、重新分配活动或通知服务台。保障用户的利益。

将服务管理扩展到核心IT之外

在核心服务管理之外，还有其他服务（如：项目管理和组合管理）。使用者可通过创建核心项目生命周期流程，使用其来管理单个项目或项目组合的全部内容——从里程碑阶段和任务工作流程直至风险、时间和成本管理。

管理变更

IT基础架构变更负责人可通过LANDESK Service Desk管理整个变更流程，并降低由于变更失败、不完全或误导而造成的生产中断风险。

LANDESK服务台变更控制功能与事件和问题管理紧密集成，企业可轻松追踪变更原因，促进对变更和发布的高效管理，节省变更和发布管理所需时间。

什么是项目管理？

经过人们长期探索总结，项目管理在发达国家中已经逐步发展成为独立的学科体系，成为现代管理学的重要分支，并广泛应用于IT、金融、服务、航空航天以及工程等诸多行业。由于其诱人的高额年薪以及广泛的就业前景，项目管理目前已经成为超越MBA的最炙手可热的“黄金职业”。 项目管理无疑将会是未来二十年中最热门的行业。那么到底什么是项目管理？

项目管理的定义有很多，按照教科书的理解是：项目管理是在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用了内外，去完成项目目标。项目管理包含很多层面：团队管理、风险管理、采购管理、流程管理、时间管理、成本管理和质量管理资源等。

笔者的理解是：项目管理，就是通过合理地组织，利用的一切可以利用的资源，按照计划的成本和计划的进度，完成一个计划的目标。在项目实施过程中，目标很可能会发生变更，那么成本和进度都需要做相应的调整。

项目主管如何解决问题？

按照白猫黑猫理论，评价项目管理是否成功的唯一标准就是项目是否保质保量按时完成。现在的项目实施一般都是主管负责制，项目主管重任在肩，要达到项目成功这一目标谈何容易。

在项目管理过程中，笔者就要经常思索以下问题：

如何在选择余地不多的情况下，组建一支得力的项目组？

项目组成员的挑选非常重要，假如在一个关键的岗位安排了一个不合适的人选，这个项目很可能会出师不利。当然在现有的人力资源中，不一定能顺利选到优秀的人才并组建成一只能战斗的队伍。笔者就碰到这种最恶劣的情况：项目组只有主管有经验，别的成员都是刚刚毕业的大学生，那么主管的任务就不仅仅是管理，而且需要花费大量时间精力来培养这些新手，让他们能尽快进入预定的角色。

如何界定项目成员工作的范围和定义他们之间的工作接口？

这个问题就是俗语说的"派活"。要把活分出去可不是一件简单的事情。项目主管首先需要对项目组成员非常了解和熟悉，知道他们的知识结构和能力水平；其次要对项目情况非常清楚，并能对项目实施过程进行划分和功能模块的细化，并结合每个人员的特点指派具体的任务；最后要重点注意的是，尽量让组员之间的工作接口简单和接口定义详尽，避免将来产生互相推诿和扯皮。

如何准确衡量项目成员的工作量？

做过主管的人都碰到过这种问题：分配给甲的工作，要求一周完成，但是一个月过去了，他还没干完；分给乙的工作，要求一周干完，但是他一天就干好了。实际上现在的项目管理中，工作量的衡量往往靠主管的经验来加以主观判断，而且这种判断也不是因人而异的。主观判断会造成较大的误差，这些误差的积累最终导致不可控制的因素增加和项目风险扩大。

如何在不打扰项目组成员工作的情况下，及时进行沟通？

现在很少有单q匹马就能把项目全部搞定，往往需要团队来完成，那么团队的合作精神就显得尤为重要。在一般人的眼里，技术人员都普遍比较孤傲，不好管理。主管不仅仅要掌握良好的沟通技巧，还要擅于感情交流，帮助解决项目组成员工作上和生活上的实际困难，使他们集中精力干好本职工作。良好的上下级和同级关系创造了融洽的工作气氛，项目成功的可能性大大增加。

如何评估项目执行状况，随时掌握项目进展？

在项目运作过程中，如果靠员工的报告来掌握项目进展是不够的。事实上，员工都愿意报喜不报忧，在项目初期就出现的问题苗头，如果不能传递上来，将在后续阶段造成大的纰漏。笔者认为除了要定期听取项目组成员的报告，还要专门有一个品保组来监督项目的执行情况。品保组就像廉政公署一样，不参与项目的具体实施，专门给别人"挑刺"，或者写一些测试程序来发现问题。

如何与客户单位沟通与协作？

有时候，项目都已经执行到最后阶段，客户单位突然提出了新的要求，这会让主管非常为难。一方面要尽量满足客户的需求，另一方面又不能对系统做太大的改动，影响进度计划。这种情况往往是与客户的沟通出现了问题，说明在需求阶段做的不够好，同时在实施过程中没有与客户有密切的联系。

如何在诸多不确定因素和限制条件下，按时完成项目任务？

项目成功与否受太多的风险因素影响。所谓“风险”，是损失的不确定性；是给定情况下，一定时期内可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。项目开发是一项可能损失的活动，不管开发过程如何进行，都有可能超出预算或时间延迟。很少有人能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险的损失程度。潜在的问题都可能会对项目的计划、成本、技术、产品的质量及团队的士气产生负面的影响。风险管理就是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理和排除。

如何在完成项目任务同时，保证甚至提高交付结果的质量？

笔者的同事曾经做过一个项目，按计划按预算完成了，但是系统不稳定，某些关键技术指标不能满足国标。造成这种情况的原因有：没有划分清晰功能模块和接口关系，成员相互指责，最终难以定位不稳定的根源，；没有成立质保组，没能很好地实施项目过程控制；过分注重项目的时间进度，忽略或隐瞒了前期的小问题。

如何成为优秀的项目主管？

笔者认为：一个优秀的项目主管首先是一个乐观而自信的人。他凡事都从正面考虑，不把失败当失败，反而将其看作成功之母，吸取经验教训，在那里跌倒又在哪里爬起。优秀的项目主管不一定要很有经验，但是要有强烈的进取心和明确的目标，并能够与他人良好沟通，鼓舞他人为共同的目标一起努力。

IT项目管理的特征探讨

IT项目具有非常明显的特点：紧迫性、独特性和不确定性。下面分别讨论一下这些特点含义和项目管理的相应对策。

紧迫性

IT项目的紧迫性决定了项目的历时有限，具有明确的起点或终点，当实现了目标或被迫终止时，项目即结束。随着信息技术的飞速发展，IT项目的生命周期越来越短。有的项目时间甚至是决定性因素，因为市场时机稍纵即逝，如果项目的实施阶段耗时过长，市场份额将被竞争对手抢走。

在开始一个项目前，主管就必须明白项目的时间约束。具体到每个人、执行项目中的每一个任务都必须明确时间要求。一旦没有按照进度完成，必须要有充分的客观理由，否则就要追究相关人员的责任。

独特性

IT项目的独特性在IT服务领域表现得非常突出，厂商不仅向客户提供产品，更重要是根据其要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作，因此可以说每个项目都有区别。

项目的这种独特性对实际项目管理有非常重要的指导意义。项目主管必须在项目开始前通过合同（或等同文件）明确地描述或定义最终的产品是什么。如果刚开始要提供什么没能定义清楚，或未达成一致，则最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷，造成不必要的商务和名誉损失。即便是定义清楚了项目的目标，但是客户单位仍然会经常调整实现指标，这种变更很难控制，这就需要项目组与客户单位有良好的沟通渠道，否则改来改去，永远改不完。

不确定性

IT项目的不确定性是指项目不可能完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。这是因为项目计划和预算本质上是一种预测，在执行过程中与实际情况可定会有差异。另外，在执行过程中还会遇到各种始料未及的“风险”，使得项目不能按原有的预测来运行。

针对不确定性，在项目管理中就要注意制定切实可行的计划。笔者在工作中就发现科研工作，特别是国家级的项目，往往有一个“后墙不倒”原则。也就是说，设定一个项目的最终完成时间，具体的实施过程中，时间进度的安排就没有计划。在具体实施中，这种方法的最终结果是要么后墙倒了，要么后墙勉强没倒，做出来的产品满足不了质量要求。

还有一种不好的做法是过度计划，即将项目中非常微小的事情都考虑清楚才动手，但如此“详细的计划”其实是在试图精确地预测未来，也是不切实际的，在执行中会发现难以与实际一致，而不得不频繁地进行调整。具体问题具体分析。尽管有项目计划，执行过程中仍会碰到各种各样意想不到的问题，且往往没有现成的处理方法，这就要求项目经理必须掌握必要的工具方法，掌握整体过程和关键要素，灵活面对，妥善解决。

几个迫切需要重视的问题

项目管理有一些规律，但是还要具体问题具体分析，如果照搬硬套肯定会事倍功半。下面三个案例就是笔者在管理中遇到过的，现在拿出来一起探讨。

管理新手的重要性

一个项目组除了主管，全是新手！其实能有几个项目主管会如此幸运，项目组成员全都身经百战经验丰富。很多人认为，新手加入在短时间内对项目毫无益处，不仅帮不上忙，还需要别人来传帮带。笔者认为恰好相反：新人的加入是将会给整个项目组带来一些新鲜的想法，挖掘和引导这种的想法对新人的培训和很快的上手工作是非常关键的。公司花了钱招来的新人往往经过了人事部门的过滤，都具备了一些基本知识，主管可以先给他们分配一些具体的工作，调动他们的积极性非常关键。

在培训新人时就应该注意：

项目内容培训，让他尽快了解项目组的工作内容，项目的方向、目的，用到的知识、技能；

给他在项目组中的角色做个定位，明确他的职责，并提供必要的支持；

告诉他项目组管理方面须注意的问题，让他尽快融入到项目组里来；

尽量与目前项目组的工作结合起来培训，如让他尽快熟悉项目已经完成的工作，告诉他以后的计划，以及他马上要做的工作等等；

保持良好的沟通，了解他的进展，根据实际情况调整培训计划。

管理文档的重要性

让项目主管最痛苦的事情莫过于：当一个重要成员半途离开项目组时，才发现他根本就没有留下任何可用的文档。天下没有不散的宴席，项目组的成员也是在动态调整中，文档就是成员之间交接的重要工具。很多主管很容易陷quot;重技术实现，轻文档"的误区。他们总是认为项目实施时间紧迫，为了节省时间，可以在项目收尾阶段突击写文档。要是项目周期稍长，到了最后，成员还会记得清清楚楚每个实现细节吗？没有文档的项目铁定是一个失败的项目。

从过程控制的角度看，项目的实施质量控制，最重要的就是文档的管理控制。通过文档来显示表明每个基线，每个成员的工作量和完成质量，达到项目的风险最小化。

管理平台的重要性

笔者最初的几个项目都没有管理平台，所以没有量化的概念，管理手段非常落后。去年笔者在公司率先引入了微软PROJECT2000作为核心的项目管理软件，并根据项目的需求，以现有的计算机网络系统（Network）为基础，建立了内部的INTRANET项目管理平台。经过一年多的使用达到了以下效果：

使用PROJECT2000建立项目计划信息共享门户，使技术人员、主管随时看到与自己相关的任务信息，并通过建立状态报告，达到了解技术人员各自工作完成情况；

利用研发内部网站、电子公告板等共享信息系统，提供有效的信息沟通途径；

根据项目计划，建立动态提醒机制；

建立项目数据管理系统(Data)：对与项目有关的数据和与数据有关的过程，进行有效地管理；

电子文档管理系统(Document)，对图纸、文件、资料等文档，采用集中管理的方式，进行有序地组织，实现充分的共享和重复使用，实现了通过IE浏览器访问项目文档功能；

建立数据记录体现变更控制记录，项目文档记录。

结束语

就中国现状而言，项目管理还是一个全新的尚待开发的领域，很多项目管理人员和笔者一样都是在实践中不断摸索和思考。

从现实来看，只有那些跨国公司和国内的大型企业才对项目管理提出要求；从教育来看，项目管理的系统教育基本上就是空白，甚至目前中国还没有项目管理这一学科设置。同时，在中国，你所能够获得的有关项目管理的出版物以及资料都极其有限。

好在国内的教育部门已经发现了这个问题，各种PMP的培训班广告也开始出现在各类媒体中。那么我们是否都需要这个一个证书呢？

曾记得庄子在《庄子·养生主》中谈到的解牛的庖丁，在外人看来，技艺高超的庖丁解牛时，一招一式，轻松自如，姿势优美，其节奏如美妙音乐的旋律。而庖丁自己在历经多年的实践后，解释他的高超技艺的境界是："以神遇而不以目视，官欲止而神欲行，依乎天理，批大隙，导大，因其固然quot;

项目管理还是有"天理"可循，假如有机会还是应该带着实践中的问题多看书多学习，最终会达到所谓的管理艺术。(IT工程技术网)

项目管理者联盟文章 在软件项目的开发过程中，需求变更贯穿了软件项目的整个生命周期，从软件的项目立项，研发，维护，用户的经验在增加，对使用软件的感受有变化，以及整个行业的新动态，都为软件带来不断完善功能，优化性能，提高用户友好性的要求。在软件项目管理过程中，项目经理经常面对用户的需求变更。如果不能有效处理这些需求变更，项目计划会一再调整，软件交付日期一再拖延，项目研发人员的士气将越来越低落，将直接导致项目成本增加、质量下降及项目交付日期推后。这决定了项目组必须拥有需求管理策略。 1问题分析 问题分析可以通过了解问题及涉众的最初需要，并提出高层解决方案来实现。它是为找出“隐藏在问题之后的问题”而进行的推理和分析。问题分析期间，将对“什么是面临实际问题”和“谁是涉众”等问题达成一致。而且，您还要从业务角度界定解决方案，以及制约该解决方案的因素。您应该已经对项目进行过商业理由分析，这将便于您更好地预计能从构建中的项目中得到多少投资回报。项目管理培训 2理解涉众需要 需求来自各个方面，比如来自客户、合作伙伴、最终用户或是某领域的专家。您需要掌握如何准确判断需求应来源于哪方面、如何接近这些来源并从中获取信息。提供这些信息主要出处的个人在本项目中称为涉众。如果您正在开发一个在您公司内部使用的信息系统，那么在开发团队中应包括具有最终用户经验和业务领域专业知识的人员。通常讨论将在业务模型这一级上展开，而不是在系统这一级上展开。如果正在开发一个要在市场上出售的产品，那么您可以充分调动营销人员，以便更好地了解该市场中用户的需要。获取需要的活动可使用这样一些技巧：访谈、集体讨论、概念原型设计、问卷调查和竞争性分析等。获取结果可能是一份图文并茂的请求或需要列表，并按相互之间的优先级列出。 3定义系统 定义系统指的是解释涉众需求，并整理为对要构建系统的意义明确的说明。在系统定义的初期要确定以下内容：需求构成、文档格式、语言形式、需求的具体程度(需求量及详细程度)、需求的优先级和预计工作量(不同人在不同的实践中通常对这两项内容的看法大不相同)、技术和管理风险以及最初规模。系统定义活动还可包括与最关键的涉众请求直接联系的初期原型和设计模型。系统定义的结果是用自然语言和图解方式表达的系统说明。

第一章　总 则第一条　为深化“放管服”改革，进一步优化营商环境，加强国土空间批后服务与监管工作，促进建设项目依法建设、节约集约利用土地，根据相关法律法规，结合本市实际，制定本办法。第二条　本市行政区域内对国有建设用地使用权人提供国土空间批后服务、项目监管，适用本办法。第三条　市、县级市（区）人民政府负责国土空间批后服务与监管的组织领导工作。

自然资源规划部门负责本行政区域内国土空间批后服务与监管工作。

住房城乡建设、交通运输、水利、生态环境、文化广电旅游、行政审批、城市管理、财政等部门按照各自职责，共同做好相关工作。第四条　国土空间批后服务与监管主要包括以下内容：

（一）制作并公布国土空间批后公布牌；

（二）对国有建设用地开发利用情况进行指导；

（三）对建设项目用地地质灾害危险性评估和地质灾害治理进行指导；

（四）按照约定（规定）的期限开（竣）工情况；

（五）用地范围、面积、用途、容积率等是否符合约定（规定）情况；

（六）投资强度，工业用地的投资水平、建设规模、产出效益、节能降耗等约定标准履行情况；

（七）土地出让金按照约定缴纳情况；

（八）国有建设用地使用权人申请验线及验线情况；

（九）改变用途或者调整容积率的，申请批准和补缴出让价款情况；

（十）土地闲置情况；

（十一）地质灾害防治措施落实情况；

（十二）按照建设工程规划许可进行建设情况；

（十三）其他依法服务或者监管的事项。第五条　市、县级市（区）人民政府应当将国土空间批后服务与监管工作经费纳入财政预算，保障国土空间批后服务与监管工作的开展。第二章　批后服务第六条　通过出让方式取得国有建设用地使用权，国有建设用地使用权人申请交地的，应当全额缴纳土地出让金。第七条　建设工程规划许可决定作出后，自然资源规划部门应当在十五个工作日内制作国土空间批后公布牌，并在宗地现场显著位置设置。国土空间批后公布牌应当载明下列内容：

（一）国有建设用地使用权人、建设项目名称、批准机关和批准文号、建设项目总建筑面积；

（二）土地出让合同号或者划拨决定书编号，土地四至、面积、用途；

（三）应当包含楼幢平面及层数、主要道路、主要间距等建设工程规划许可内容的批后公布图；

（四）咨询和举报电话。第八条　建立双向联系制度。经批准的建设项目，自然资源规划部门逐宗明确跟踪服务责任人，与国有建设用地使用权人定期沟通，对国有建设用地开发利用情况进行全程跟踪服务，提醒并监督国有建设用地使用权人依法按照建设工程规划许可内容进行建设、使用土地，做好指导与服务工作，确保建设项目依法实施。第九条　建立预核验制度。在土地出让合同或者划拨决定书约定（规定）竣工期届满前，自然资源规划部门应当现场察看项目建设情况，指导国有建设用地使用权人对照土地出让合同或者划拨决定书、建设工程规划许可等内容，准备有关规划核实、土地核验等资料，并提出指导性意见。第十条　国有建设用地使用权人建设临时建筑的，应当申请临时建设工程规划许可。

房地产开发企业建设临时用于自身办公、房屋销售的建设工程，应当独立设置，建筑面积原则上不超过2000平方米，并依法申请办理临时建设工程规划许可，施工图审查合格的，自然资源规划部门核发临时建设工程规划许可证。建筑工程质量监督部门根据临时建设工程规划许可要求、审查合格的施工图进行工程质量监督。

按照前款规定建设的临时建设工程，与后期批准的建设工程方案一致且报建资料齐全，可以申请换发建设工程规划许可证。第十一条　建设项目用地地质灾害危险性评估认定应当配套建设地质灾害治理工程的，治理工程的设计、施工、验收应当与主体工程同时进行。自然资源规划部门应当在治理工程设计、施工、验收过程中，做好指导与服务工作。

自然资源规划部门依托政务大数据共享服务平台，建立地质灾害危险性区域评估成果查询应用服务体系，为建设项目提供高效查询、免费共享服务。

第一章　总 则第一条　为加强全市国有建设用地批后服务与监管工作，促进依法依规、节约集约利用土地，根据《中华人民共和国土地管理法》、《中华人民共和国城市房地产管理法》、《中华人民共和国城乡规划法》、国务院《地质灾害防治条例》等法律法规，结合本市实际，制定本办法。第二条　本市行政区域内国有建设用地审批、服务与监管适用本办法。第三条　本办法所称国有建设用地批后服务与监管，是指从签订《国有建设用地使用权出让（租赁）合同》（以下简称“合同”）或下发《中华人民共和国国有建设用地划拨决定书》（以下简称“决定书”）到用地竣工验收（工业用地到投产达效）期间，按照合同（决定书），对国有建设用地使用权人（合同受让人、决定书被许可人）（以下统称“国有建设用地使用权人”）提供服务，进行监督管理。第四条　国土资源部门负责本行政区域内国有建设用地批后服务与监管工作。

发展改革、经济信息化、城乡规划、住房和城乡建设、行政审批、城市管理、财政、税务等部门按照各自职责，共同做好国有建设用地批后服务与监管工作。第五条　国有建设用地批后服务与监管主要包括以下内容：

（一）及时为国有建设用地使用权人制作建设用地批准书公示牌（以下简称“公示牌”）；

（二）对国有建设用地开发利用情况进行指导；

（三）对建设项目用地地质灾害危险性评估和地质灾害治理进行指导；

（四）按照约定（规定）的期限开工、用地竣工情况；

（五）用地范围、面积、用途、容积率等符合约定（规定）情况；

（六）投资强度，工业用地的投资水平、建设规模、产出效益、节能降耗等约定标准履行情况；

（七）出让价款或者租金按照约定缴纳情况；

（八）改变用途或者调整容积率的，申请批准和补缴出让价款或者租金情况；

（九）土地闲置情况；

（十）地质灾害防治措施落实情况；

（十一）其他依法服务或者监管的事项。第六条　市、县级市（区）人民政府应当将国有建设用地批后服务与监管工作经费纳入财政预算，保障国有建设用地批后服务与监管工作的开展。第二章　国有建设用地批后服务第七条　建设用地批准书下发后，国土资源部门应当在十五个工作日内制作公示牌。国有建设用地使用权人应当配合国土资源部门在宗地现场显著位置设置公示牌。公示牌应当载明下列内容：

（一）用地单位名称、建设项目名称、批准用地机关和批准文号；

（二）合同号、土地取得方式、四至、面积、用途、建设工期；

（三）咨询和举报电话等。第八条　国土资源部门对国有建设用地开发利用情况进行全程跟踪，发现国有建设用地使用权人可能违规违约使用土地的，应当及时提醒或者督促，并做好指导与服务工作。第九条　鼓励房地产开发企业在商品房预售时，将预告登记纳入商品房买卖合同（预售）进行约定。商品房买卖合同（预售）备案后，预售人与预购人按照约定到国土资源部门申请预告登记。第十条　建设项目用地地质灾害危险性评估认定应当配套建设地质灾害治理工程的，治理工程的设计、施工、验收应当与主体工程同时进行。国土资源部门应当在治理工程设计、施工、验收过程中，做好指导与服务工作。

国土资源部门每年应当通过抽样的方式，对建设项目用地地质灾害危险性评估结果与实际地质情况进行综合评价。地质灾害评估结果与实际地质情况不一致的，督促国有建设用地使用权人按照综合评价结果组织实施。第三章　国有建设用地批后监管第十一条　出让（租赁）下列国有建设用地使用权的，按照以下规定收取履约保证金：

（一）经营性用地按照出让价款或者租金的5%收取履约保证金（不超过2000万元），其中，50%为开工履约保证，50%为用地竣工履约保证；

（二）工业用地按照出让价款或者租金的10%收取履约保证金（不超过300万元）， 其中，50%为用地竣工履约保证，50%为投产达效履约保证。

履约保证金条款应当纳入国有建设用地使用权招拍挂公告和合同，未按照约定缴纳履约保证金的，不予核发用地批准文件。

履约保证金在缴纳最后一期出让价款或者租金时一并缴纳，全额解缴至规定的财政专户。履约保证金的缴纳及其管理由市财政部门会同市国土资源部门另行制定。

IT系统是企业信息化管理系统，IT系统咨询就是关于这些系统实施的管理咨询，目的是运用信息化手段开源节流，提升企业的竞争力。

软件解决方案服务就是在咨询师跟客户沟通企业的具体需求后，提出解决方案，通过实施软件系统来解决具体的管理问题。

基础设施建设服务应该是指IT基础设施，也就是相关的硬件、软件，网络布线、带宽等资源的投入。

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