精益管理中的八大要素（工具与方法）

第一部分 精益生产的理念及技术体系

1． 精益生产的理念思想

2． 精益生产的发展过程及追求目标

3． 精益生产的技术体系

4． 认识及消除浪费

特色：通过精益生产漫画、分组讨论，使学员领会精益生产的精髓

第二部分 认识与消除浪费

l 认识浪费

l 浪费的种类

l 消除浪费的方法手段

特色： 通过JIT VCD影像资料中对浪费种类、现象的讲解，结合现场观察发现浪费

第三部分 5S及工作现场目视管理

l 5S的含义、实施目的

l 5S的功能、效果

l 5S实施要点、成功的关键、有效方法

l 目视管理及现场改善

特色：通过VCD影像资料展示5S及目视管理成功实施后的效果，可切身体会5S及目视管理的巨大成效

第四部分 均衡化生产与快速换型

l 均衡化生产的概念与组织

l 均衡化生产与大批量生产相比较的先进性

l 流程生产与单件流

l 柔性生产单元的设置

l 快速换型原理及实现方法

l 案例分析

特色: 均衡化生产和快速换型分别通过1个游戏让学员体会其中道理, 然后观看JIT VCD使学员快速领会, 掌握均衡化生产和快速换型的实施方法

第五部分 自働化与差错预防

F 自働化与自动化

F 差错预防的目的和作用

F 导致产品缺陷的各种差错

F 差错预防的工具和技术

F 差错预防实例

F 案例分析

第六部分 标准作业及改善

F 标准作业三要素

F 标准作业测定

F 标准作业改善

F 1人多工程生产

F 多技能工培养

F 案例分析

特色: 第五部分、第六部分通过观看日本丰田零部件工厂生产现场VCD，让学员分组讨论，日本丰田工厂高生产效率、极低的质量缺陷（3PPM）是如何实现和达到的。可使学员迅速领悟高水平的工厂是怎样实施标准作业、差错预防、多技能工培养、持续改善等各项工作。

第七部分 看板拉动生产方式概要与实施

1．看板拉动生产方式的本质

2．看板的作用

3．看板的种类

4．看板运行的基本原则

5．看板拉动生产的效果

6．看板的设置

7．看板张数的基本计算

8．看板的发行与维护

9．看板生产指示

10．案例分析

第八部分 精益生产实施及精益管理原则

l 精益生产实施差距评估

l 精益管理原则

l 案例分析

精益管理特点

精益生产又称准时生产。

精益改善的基础是全员积极参与改善（如TQM、TPM、一个流、5S等）。

由此可见，精益生产有两大特征；

1、生产组织；准时生产。

2、生产管理；能“保障全员积极参与改善”。

即；精益管理是“能保障全员积极参与改善”的管理方式。

日式精益管理

60年代，大野耐一发明了改善效率、品质，降低成本的方法，后人称之为《精益改善工具》。

在推动员工改善方面，靠“自上而下强压式”推动。

时间一久，员工抗拒改善、应付改善，改善量小、持续性差，效果很不理想。

70年代，改善思想之父、精益之父今井正明发明了《建议系统》。

《建议系统》通过改变员工的行为习惯，使员工“不断提建议”。

然后，相关部门评估、实施建议，从而获得大量改善。

因此，改善量大幅提升，且大量改善自动持续进行。[2]

欧美式精益管理

80年代，《建议系统》带来的效益已举世闻名，欧美企业开始学习。

最终发现，无论怎样努力，《建议系统》在欧美企业无法落地。

92年，哈佛大学发明了BSC，用BSC代替《建议系统》，有异曲同工之妙。

BSC通过改变管理者的行为习惯，使管理者成为持续改善者，从而提高改善速度、持续性。[3]

中国式精益管理

以前，中国没有精益管理技术，靠“加强管理”推动员工改善。

因此改善量小、持续性差，管理成本大。

2018年，今井正明弟子、天成精益杨美莲博士发明了SCI，解决了这一问题。

SCI融合了《BSC》、《建议系统》原理、技术，既可在中国企业轻易落地，又同时具备《BSC》、《建议系统》功能。

一方面，SCI中的BSC改变管理者的行为，使所有管理者立即成为持续改善者。

另一方面，管理者按行为矩阵模型（建议系统技术）改变员工的行为习惯，使员工不断变快、变准、变严谨，或者有某个改善行为。

因此，员工改善量大幅提升，且大量改善自动持续产生。

精益管理部分案例

日式精益管理

爱信华纳

导入《建议系统》前；员工改善量为数千/年。

导入《建议系统》后；员工改善量激增至20万/年，并且大量改善自动持续产生。[2]

欧美精益管理

线模公司

导入准时生产后；交货期从30天降至5天。

导入《BSC》4年后；交货期降至6小时。[2]

中国式精益管理

某日用瓷器生产商

导入SCI后；

1、所有工位直通率每十多天增长一次，一直持续。

2、改善自动持续进行。

3、三个月后，一级品率、利润率跃升至同行第一。

精益管理不是什么

精益管理是能简单、快速、持续地提高效率、品质，缩短交货期，减少浪费的方法。

不满足上述条件的，就不是精益管理。

精益管理不是现有方式的加强版

1、通常管理方式（制度、管控、考核）的功能是“维护工作次序”，没有持续改善的功能。

2、日本、欧美、中国企业经验证明；靠加强管理可以进步，但速度慢、持续性差、管理成本大。

精益管理不是一种理念

精益的理念是精益求精。

精益管理是“更快、更简单、更持续地精益求精”的措施。

精益管理不是精细化管理

精细化管理实质还是一种管控，没有持续改善的功能，不满足精益管理条件。

管控系统与持续改善系统是不同的两套系统，各负其责。

精益管理中的八大要素（工具与方法）

精益要素包含精益生产理论中常见的八大要素，包括：可视化管理、标准作业、物料搬

运、设备管理、标准组织、质量管理、产品工艺以及安全健康环保。精益要素大致勾勒出生产

管理的主要内容以及各个方面的常用方法和工具。

这些都是一般性的方法指导。为了使这些工具和方法在特定企业中发挥作用，就必须根据

企业的生产内容和生产环境进行有针对性的设计，以形成企业自身的管理机制。

因此，精益要素需要以详细的流程和定制化的管理机制作为保障。企业需要在每个流程中

载明每一步涉及哪些人员、每个人员的职责是什么、流程每个节点的交付成果是什么、每个流

程环节的要求时间是多少、决策的升级机制是什么、每个人员在该流程中如何接受考核、对人

员的能力有哪些要求等等。

只有在精益工具和方法通过流程和机制转换为企业内部制度并被相关人员所接受和掌握之

后，这些要素的作用才能充分体现出来。

精益管理理念的内容？我来回答，精益管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。精益管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。而精益管理的主要内容包括：减少浪费、准时化生产、自働化、“三现”主义以及持续改善五大方面。

1）对浪费的定义和深恶痛绝的态度：除了在生产制造领域大家都很熟悉的典型七种浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、工具错误、人才断层、信息缺失、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。

2）准时化（JIT）生产：在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务，并且用最少的资源。做到动如脱兔，静如处子。准时化生产是以“均衡化生产”为前提条件，由“生产的流程化”、“确定符合需要数量的节拍时间”和“后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要的必要品”三种思想观念组成。

均衡化生产是使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。

生产的流程化就是以流水线来生产产品的生产方式。生产流程化可以消除各道工序内部、各道工序之间的物资停滞，实现一个生产流。

节拍时间是生产一个产品所花费的时间，是一天的工作时间和一天的需求量的比值，即作业速度。解决方法：彻底实施标准化作业（节拍时间、作业顺序、标准存货量）；建立能够传达生产线异常信息的生产结构。

后道工序领取是指前道工序只生产后道工序所要领取的产品和数量。按照这种生产方式就不会生产多余的产品，也就不会产生浪费。解决方法：实行看板管理、活用看板的搬运、缩短更换作业程序的时间。

精益管理的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。\x0d\ 精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。\x0d\ 精益管理2要素：\x0d\ 1“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。\x0d\ 2“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。\x0d\ 在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，是一种片面的、危险的视角。而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。

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