如何有效进行精益项目管理

首先这不是靠本身努力就能达到乐观结果的任务。做精益，要有高层管理的强力支持，和各层人员至少是制造相关人员的积极参与。光这一点就很难。

如果这两点都有了，还需要高层克服短期财务绩效不理想的阵痛，能做到坚持精益的决心。

这样，你的事情就好办多了。

接着，你只要按照程序、选择合适的精益改进工具去实施就好了。这个说的轻松，做起来也是非常复杂的。比如说，光是画一个价值流图就是一个繁琐的工作。

其实精益不能算作是一个项目。因为一个项目有一定的期限、有具体的成本、以及期望的成果。而精益是一个没有终点项目。既然决定实施精益，那么就必须一直去做，没有最好，只有更好。因为这才符合精益当中KAIZEN的精神。不能说做到某个点，你们觉得满意了，就结束了，然后你的制造系统就一直保持原样甚至打回原形。

祝LZ在精益的道路上顺利！

精益生产广泛应用于制造业，后来各行各业都竞相开始实施，在产品开发中能否使用精益生产的方式呢？答案是肯定的，精益，能够减少产品开发过程中的差错，还能提高效率，更快的实现新产品的开发。

(一)精益生产方式—领导方式

采用项目经理负责制的矩阵制形式，项目经理拥有很高的决定权，在丰田公司叫“主查”，本田公司称作“大项目负责人”，只有具备非常高的设计才华和组织能力的人才能担任此职务。由于项目经理拥有所有产品开发相关资源的支配权，他具有最终的决定权，所以他能保证开发的产品具有个性。

(二)精益生产方式—集体协作

项目经理并不是单q匹马自己设计，他领导着一支人数不多的来自各部门的设计团队，这是一个紧密结合的小组，负责完成一个开发项目。在开发期间所有人员保留与各自职能部门的联系，获得他们的支持，但他们又都明确地处于项目经理的控制之下，在开发小组内的表现由项目经理负责评定，并将影响到下一项任务的工作分配。因此，小组内每个成员都明白自己在事业上的成就会通过专业职位的提升而得到实现。例如从活塞工程师提升到发动机副总工程师和总工程师，他们都会非常努力地工作。

(三)精益生产方式—信息交流

通过在产品开发初期给每位成员充分表达自己观点的机会，并通过签署誓约的形式，保证每位成员按集体决策行事。在项目开发初期投入的人力最多，全部有关专业都派人员参加，在大家充分发表自已意见后，随着项目的深入，与项目关系不大的部门开始撤离人员。其优势是在项目一开始就把问题暴露出来，及时解决问题，使总的工作址减少，而产品质且更高。

在项目开始时加强信息交流是很重要的措施，它有利于降低产品开发的风险。任何事情在开始时由于信息的不充分，都面临着较大的风险，随着事情的进展，认识加深，不确定性减少，成功的把握增大。

(四)精益生产方式—同步开发

同步开发是相对于串行结构的开发流程提出的，为了缩短开发周期又不失质量，众多厂商在一起共同参与产品开发，只要采取可靠的措施，很多事情是可以同步进行的。

由于参与精益生产设计开发的厂商和成员很多，需要在组织形式上确保开发活动的顺利执行。采用设计团队形式，而团队成员不仅仅是由整机厂人员参加，还吸纳了为数不少的供应商参加。在组织形式上建立所谓的“并行工程圆桌”由销售、设计、制造、采购等部门人员组成，还吸收顾客与供应商共同参与，在产品开发初期，使各部门的观点得到充分的交流，保证工作质量，减少返工，争取一次成功。为了在尽可能短的时间内交货，又采取以空间换取时间的策略，所有零部件几乎同时设计与加工，又炸乎在相同时刻运送到总装线。将此称为并行工程，并行即同步的意思。采用新的方法，产品开发周期缩短一半，还使总成本降下来。

精益生产，旨在精益求精，不论是生产流程改造，还是团队协作，精益都能帮上忙，产品开发不同于产品生产，讲究创新，同时企业也要节省成本，增加效益。

1、项目管理的过程

项目管理全过程包括以下工作：

•制定目标

•组建项目组

•制订项目计划

•处理项目变化

•控制实际进展

•整理、完善技术档案

•形成知识网络

2、项目实施步骤

（1）现状调查：包括访谈、问卷、资料、量表、观察等。

1）访谈----部门访谈（例）

2）量表----对精益理解的量表

3）资料----相关管理流程（例）

4）绘制现状图

（2）目标制定

目标=标准-现状，标准确立依据同行业竞争对手现状、历史数据，建立目标必须遵循SMART原则。

（3）原因分析及真因确定

1）鱼骨图

2）因果链

（4）对策拟定

1）WBS（工作任务分解）

工作（work)--可以产生有形结果的工作任务；分解(breakdown)--是一种逐步细分和分类的层级结构；结构(structure)--按照一定的模式组织各部分。

2 ）轻重缓急模型

•按问题的轻重缓急原则再次排序。

•80/20法则：解决20%重急问题，就能取得80%成效。

3）难易排序模型

选择五个维度

•范围（考虑范围是否广泛，多部门）

•资源（考虑资源是否使用量大)

•时间（考虑时间跨度大)

•人数（考虑人员使用量)

•技术（考虑是否有技术瓶颈）

4）ECRS 方法

E（Eliminate）消除：不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。

C （Combine）合并：合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。

R（Rearrange）重排:组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。

S（Simplify）简化:经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。

5）5W1H法则

Why—为什么干这件事？（目的）；

What—怎么回事？（对象）；

Where—在什么地方执行？（地点）；

When—什么时间执行？什么时间完成？（时间）；

Who—由谁执行？（人员）；

How—怎样执行？采取哪些有效措施？（方法）。

（5）对策实施

六标法

•标准制定，按既定目标及标杆来制定标准

•标准评审，召集专家组对标准进行评审及修正

•标准培训，分为现场、理论培训，各层次信息对称

•标准落实，标准培训后落实制度、作业规范、责任人

•标准检查

•标准优化

（6）效果检查

（7）效果巩固及标准化

（8）总结及下一步计划

2‍如何保障精益项目做好

1、成立推进组织

（1）为什么要成立精益推进组织

承上启下，枢纽桥梁

可以长效发挥集体或团队的力量

有利于资源的合理配置

有利于工作效率的提升

2、如何导入项目计划体系

3、构建项目推进反馈体系

4、构建项目推进的激励体系

（1）为何要建立项目激励制度？（激励的动机）

充分发挥员工的主观能动性，以达到全员参与的目的；

使员工获取一种成就感；

使精益项目能按计划顺利推进。

（2）每个项目该激励多少？（激励基准的建立）

5、导入项目宣贯

6、项目冲突管理

7、项目过程管理

如上篇文章 《精益研发之六客户价值的真正把握（VPC）》 所提到的客户价值，在产品研发的过程中，商品企划作为核心的关键点也与传统有所不同。主要的变化点是从2000年进入互联网时代后，2010年断续进入到物联网时代，以及工业40的开启等带来的 多样化需求的客户价值变化 ， 所以商品企划也需要从传统的技术点、对标、客户需求调研转化到客户需求的价值创造方面。 如下图所示。

商品企划的着眼点 ，传统为以自有的技术为主进行商品企划，对客户的着眼点仅为传统的视角。而新的商品企划应该不仅仅关注于自由计划，同时也需要更关注于客户的价值着眼点。

现状的企划状态为 ，将自有技术、对标其他公司、以客户需求补充来建立新的商品构想。在客户的需求方面，仍坚持以市场调研数据为准，而不是以亲身去体验和终端客户感受为主。

未来的商品企划 ，应更侧重于创造出未来客户的需求价值，再结合未来的商务模型来建立新的商品构想。这方面丰田的雷克萨斯LS400开发的时候，CE铃木一郎当时提到的两者皆要的要求，虽然严苛但真正是以终端客户的需求为基础，这样就打造了完全具有竞争力的产品。

未来的商品企划与丰田不同的是增加了多样化和柔性的商务模型选项，即除了产品，商业的样式也各种多样。 如现在说的汽车的CASE的体现。 所以丰田也需要随着时代的发展朝向软件化、电气化和氢燃料化等方向进化。精益研发的核心，并不是形式，而是真正去挖掘和实现客户的需求。

传统的商品企划最终带来的是同质化的价格竞争，核心竞争力的衰弱，公司盈利能力的下降。

而新的商品企划方案更多的是带来差别化的竞争，按照 《设计经营》 的理念，是带来的品牌力和革新力的提高，最终实现核心竞争力的增长，利润新的增长点出现。

本篇同样也是以客户价值为核心如何来实现真正创造力的商品企划，这样精益研发才可以更加聚焦于上流设计，为实现可盈利的营运价值流打下良好的基础。

《精益研发系列之一产品研发基本认识》

《精益研发系列之二产品研发体系的评价》

《精益研发系列之三 产品研发的目的》

《精益研发系列之四产品研发的浪费》

《精益研发系列之五产品开发的可视化》

《精益研发系列之六客户价值真正把握（VPC）》

精益产品开发流程建立在最初日本丰田汽车公司提出的基本精益方法基础上。

精益是要消除浪费、不均衡、超负荷。消除其中一个达到消除其他2个的目的。

精益管理中的价值流和价值链分析，消除非增值成本中的浪费。

1、精益产品开发专注于如何提高“生产率”。

（1）提高每小时产生的利润。

（2）高效利用设计人员/开发人员。

（3）缩短上市时间。

（4）每个单位时间完成项目更多。

（5）随着时间的推移，满意的客户更多。

（6）更少的浪费。

2、精益产品开发流程的核心概念《精益创业实战》

重要流程：开发-测量-认知学习（BML），开发做小可行产品，进行测量获得反馈，不断学习和改进。强调管理、改进、持续学习。

特别强调快速上市，获得反馈。

3、精益画布

（1）问题：足需要解决的三个问题。

（2）客户群体分类：目标客户

（3）独特卖点（价值主张）：用一句话简明扼要但引人注目地阐述为什么你的产品与众不同，值得购买。

（4）解决方案：产品最重要三个功能

（5）渠道：如何找到客户。

（6）价值/收益分析：盈利模式、客户粘合度、收入/毛利等

（7）成本分析：争取客户所需花费、销售产品所需花费、人力资源费用等。

（7）关键指标：应该考虑哪些东西用来衡量成功

（8）门槛优势：无法被竞争对手轻易复制活着买去的竞争优势。

4、用户验证（MVP）

最快速度开发出MVP，经过BML过程，实现快速迭代。

5、新产品开发过程中可能的浪费涞源

（1）混乱的工作环境。

（2）缺少可用的资源。

（3）没有明确有限顺序。

（4）跨职能沟通不足。

（5）产品需求不明确。

（6）缺乏早期可生产性确认。

（7）过度设计，质量过剩。

（8）低效率会议太多。

（9）电子邮件过载。

6、精益原则

（1）客户定义价值-剔除无法带来增值的浪费。

（2）在产品开发前段投入更多精力，探索所有可能的方案。需求阶段

（3）创建高水准产品开发流程。

（4）实施严格标准化流程，以降低变数，创造灵活性，产出可预见结果。过程控制

（5）建立首席工程师体系，由他从头至尾负责开发流程整合。

（6）平衡职能专长和跨职能整合。

（7）培养每位工程师的能力。

（8）充分整合供应商，将其纳入产品开发体系。

（9）建立学习和持续改进观念。

（10）营造支持卓越和不断改进的组织文化。

（11）采用与人员流程匹配的技术。

（12）通过简单的可视化沟通，使整个组织协调一致。

（13）善用有效的标准化工具和组织学习工具。

7、精益的优势

（1）流程的聚焦点在于信息的顺畅流动，而非严格管控。

（2）通过事件驱动方法简化合作，优化设计。

（3）重视对进度、成本、绩效、质量方面的积极管控。

（4）适用于各种规模的项目

（5）用于记录学习和进展，判定优先级和解决问题的工具通常是简单的、可视化的。

8、精益的劣势

（1）但参与人员必须相当敬业且经验丰富。

（2）需要改变组织结构和文化。

（3）需要强有力的供应商管理。

（4）组织有意愿且有能力接受项目目标和方向上的变化。

在精益生产里面有个大家都熟知的七大浪费的概念，实际上是丰田公司在精益推动的过程中，将常识的几种浪费进行了总结，便于人们识别和改善。那么，在产品研发中是否有人总结了类似的浪费呢？也有的。

我们先看下精益生产里的七大浪费吧。

1，第一种：等待的浪费：主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。

2，第二种：搬运的浪费：主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。

3，第三种：不良品的浪费：主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。

4，第四种：动作的浪费：主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。

5，第五种：加工的浪费：主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。

6，第六种：库存的浪费：主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。

7，第七种：制造过多（早）的浪费：主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。

这样通过浅显的道理我们就可以快速的识别并进行改善了。

那么产品研发，我们处理的对象不是产品而是前文说过的，是我们的知识，所以在这里，LPPD的作者艾伦沃德先生识别出来对知识的浪费，分成了如下几种：

1、散乱无序（Scatter）：对知识的处理不系统没有规律。

1）沟通障碍：在APQP或PPAP的开发过程中最明显，大部分问题都是由于沟通、客户需求不清晰、团队之间未能协作所造成的知识问题点。

2）不良的工具：这里说的不良的工具，特指一些欧美的大型企业为代表的，发展成官僚的产品开发系统，所做出来的模板或流程更多的是规避产品开发管理的风险，而不是从产品工程师的成长和知识的创造角度考虑，所以对这些看似比较标准的流程或模板，我们称之为不良的工具。在国内的车企到Tier1和Tier2都非常明显。

2、交接脱节（Hand-off）：缺乏信息的有效传递，出现漏洞或错误。

1）无用的信息：某些显性的信息没有意义但换着形式在传递。

2）等待：由于部门之间不能真正的同步协同，从产品开发的时间轴来说就存在等待的浪费。目前有些流程加进来似乎这类问题少了些。

3、主管臆测（Wishful thinking）：以组织、个人的主观想象为主的问题。

1）限于规定的测试参数：简单而言就是未对产品进行充分的验证，仅仅按照客户的规定或经验的规定进行测试，带来的问题就是不能得到足够多的知识曲线。这种问题目前仍然很多。

2）废弃的知识：在项目的结束后阶段完成后没有进行系统总结造成了知识的损失。这在我们周围的企业比比皆是，更多也是人员管理的问题带来的。

如上产品开发也存在浪费，而且这些浪费并不是像精益生产那样容易理解和显而易见，所以沃德先生的总结非常具体。精益产品研发的目的就是针对这些浪费我们采取改善进行消除，通过PDCA的循环达到最终整体最优的状态。

大家可以回看本系列前几篇文章。

《精益研发系列之一产品研发基本认识》

《精益研发系列之二产品研发体系的评价》

《精益研发系列之三 产品研发的目的》

以上就是关于做为一名精益推进专员，如何做好精益项目推进全部的内容，包括:做为一名精益推进专员，如何做好精益项目推进、如何用精益生产方式进行产品开发、如何有效进行精益项目管理等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！