IT运维管理当前面临了哪些问题？

流程管理是什么工作

流程管理是什么工作，流程可以说是任何企业运作的基础，在一个企业中所有的业务都需要用流程来驱动，很多人对于流程管理不是特别的熟悉，下面来介绍流程管理是什么工作。

流程管理是什么工作1

看似非常简单的一个问题，疑问者比比皆是。之所以流程管理人员不知道做什么，与高层对流程管理的定位有关。

高层设置流程管理岗时，往往给出的要求是非常模糊的。也许有人认为，这不是一个问题，流程管理岗的职责就是做对流程进行管理啊。其实不然，企业之所以设置流程管理岗，都是有其直接目的和定位的，如果你把握不住这个定位，在这样的企业环境中想做好流程管理，简直是不可能的。所以，流程管理首先是公司的流程管理，而不是个人的流程管理。

有的企业对流程管理的定位就是制度文件版本控制、有的企业希望这个岗位做一些优化项目、有的企业则希望这个岗位帮助公司定期做好流程的检查控制住风险、有的企业可能真得没有太过直接的目的只是试探性设置此岗位，只是提出一个宏观要求，至于如何做没有直接要求。所以，作为流程管理人员要不断地挖掘高层的需求才行。

如果企业高层对流程管理的定位是制度管理，那么你想推行流程检查或者流程审计工作简直就是“自掘坟墓”。这不是吓唬你，这是你必须认清的事实。

另外，流程管理岗在企业组织架构中的位置，也能说明这个问题的重要性。比如有的公司设置在IT部门，有的公司设置在HR，有的公司设置在战略规划部，有的公司设置在总经办，有的则独立成一个部门。

流程管理在企业组织架构中的位置，很好地表达出来公司领导对流程管理的定位，也基本确定了流程管理岗的工作职责和重心。比如在IT部门，流程管理岗更多是做业务E化需求方面的工作；在战略规划部，可能是领导希望流程管理岗能在战略落地方面发挥重要作用,等等。

一个经典案例：先优化还是先梳理

A公司总裁多次找流程管理部门经理谈话，希望流程管理部门提高公司的运营效率。但部门经理小张有一个自己的观点：流程要先梳理再优化。所以，再制定了详细的梳理计划后，经过1年的时间才完成梳理，而且质量并不高，这其中有多方面的原因，比如梳理的目标并不十分明确或者说不直接，基本上是为了梳理而梳理。

基本上就是把所有的流程文件改变一个格式，欠缺的尽量补全。但是，让各部门把欠缺的补上，这可不是一句话。一是别人未必配合你，再说什么叫“欠缺的”，这其实是一个很专业的命题，单纯甩给各部门领导自觉主动是没用的。结果，1年过去了，还是没能达到提高公司运营效率提升的目的。

小张的继任者小李则是直接从收集流程优化建议着手，并配合当年的外部客户满意度调查报告，申请成立了几个流程优化小组，经过半年的运作，已经有一些成效。A公司总裁找到小李说，这才是我想想中的流程管理部门定为。

小李这才大悟：公司要的是流程优化工作，而不是梳理，至少应该并行。

如何引领公司对流程管理的定位

公司对流程管理在起初的确是有定位的，但是流程管理人员是有方法不断引领公司改变此定位的。比如，如果定位是制度管理，那么管理好现有的制度当时是本职工作一定要做好。

但再做好的同时，可以通过对业务的理解发现一些流程问题，然后通过提交报告或建议的方式，慢慢说服领导看是否可以成立一些流程优化项目去改善，而在此过程中，流程管理部凭借对业务的全局把控可以参与其中，并积极发挥作用。

这样，当领导看到流程管理部门对流程优化工作的价值后，你就会再进一步建议比如成立一些流程优化持续机制，比如成立一个效率改善小组等等。这样流程管理部门的职责就从单纯的流程制度管理扩展到流程优化工作。然后随着流程优化工作的展开，流程管理人员对业务的深度把控和端到端视角的优势以及与各部门良好的沟通合作关系，可以再次延伸比如流程规划工作。

总之，流程管理部门的工作职责，首先是由公司定位，但是流程管理部门的同事可以通过各种方法不断改变此定位，当然这种改变一定是基于取得的成绩以及公司认可的情况下，而且不能无限制地外延，毕竟流程管理与其他比如HR及财务管理等还是有一定分工的，不能涉及太多专业领域的事情，而且也没必要。流程管理的价值恰恰最终会体现在流程框架的优化上，没必要过多深入关注各领域的细节。

流程管理是什么工作2

流程管理的好处

1、撤销没必要的程序，减少成本浪费

在很多企业，往往很多“管理者”或部门为了满足的监督权，将很多繁琐流程，导致流程无限长；很多流程往往只需知阅事件变成批阅事件；解决这一问题，必须从顶层的企业高管支持流程精简，让流程说话，而不是让领导者发话，直至企业负责人参与到流程管理，很多明星企业对此专门设立这样的`统筹部门管理。

2、完善信息通道，实现信息集成与共享

即实现全流程端到端系统线上管理，将流程抽象化到信息系统逻辑，采用系统管理，存取便捷，优化数据获取渠道，实现数据集中使用，进而实现信息化，智能化，数字化；简单讲，先实现经营数据集中，再使用数据推动经营。

3、对有效管理的检验

流程优化管理即可以规范考核与奖惩，增强执行内驱力，流程优化后，对团队目标更加明确，管理交付物具体可靠，以结果为导向衡量起来快，能快速得到绩效结果；整体驱动企业的发展向上。

总之，流程优化可以提高生产效率或工作效率，降低时间、空间、人力、物力、财力等方面的成本。数夫ERP系统以企业管理为核心，利用信息科学技术，实现管理、供应链、生产、销售等活动自动化，建立一个实现企业上下游一体化流程的管理系统，帮助企业化繁为简，实现信息化管理，推动产业升级，降低成本，赢得更多商机和利润。

流程管理是什么工作3

流程管理（business process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。

概念

Business Process Management(BPM)，即业务流程管理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。BPM涵盖了人员、设备、桌面应用系统、企业级 Backoffice 应用等内容的优化组合，从而实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。 BPM通常以Internet方式实现信息传递、数据同步、业务监控和企业业务流程的持续升级优化。

显而易见，BPM不但涵盖了传统“工作流”的流程传递、流程监控的范畴，而且突破了传统“工作流”技术的瓶颈。BPM的推出，是工作流技术和企业管理理念的一次划时代飞跃。

起源

企业现行经营管理模式大多源于18世纪亚当·斯密的“劳动分工原理”和19世纪泰勒的“制度化管理理论”，但进入20世纪80年代后，企业家和管理学家认为其存在分工过细、无人负责整个流程、组织机构臃肿、员工技能单一等问题。

在这种背景下，20世纪90年代初，美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·汉默(Michael Hammer)先生提出了业务流程管理理论，引发了新的管理革命浪潮。美国的一些大公司，如IBM、通用汽车、福特汽车和AT&T等纷纷推行BPM，试图利用它发展壮大自己。实践证明，这些大企业实施BPM以后，取得了巨大成功。

我国设立与BPM研究相关的学术机构较晚，其中最为活跃的是由中国最年青的博士后导师付勇带领的协同软件博士后工作站，该博士后工作站由协达软件公司与复旦大学、上海理工大学等高校合作开展研究，并获国家科技、教育、人事等部门联合批复设立。

关系

流程无处不在。研发有研发的流程，生产有生产的流程，计划有计划的流程，销售有销售的流程，服务有服务的流程，人事有人事的流程，财务有财务的流程，实际上，在企业应用的各种管理系统中，都会包含大量的业务流程管理工作。

流程梳理的三个步骤

流程梳理的三个步骤，在我们日常工作当中，认真的梳理公司的流程，才能明确我们工作各自的分工，能够提升工作效率，所以梳理工作流程是非常重要的，以下分享流程梳理的三个步骤。

流程梳理的三个步骤1

首先要收集公司组织架构、部门职责的相关信息，同时收集公司现有的规范、规章制度以及相关管理办法。

对公司运营相关的工作进行梳理分类，同时根据工作的重要程度以及影响范围进行分层分级。

结合相关的工作范畴，列出相关的主要流程，向流程相关的部门和人员进行调研，了解流程中需要优化改进的地方。务必确认清楚目前工作中按流程 *** 作的比率高低，如果流程形同虚设，说明目前存在很大问题，需要重点改进。

根据前期收集的信息，对现有流程进行优化改进，同时评估是否需要新增流程或者废弃原有流程。流程优化的目的在于减少可能存在的职责交叉处，提高流程运转效率。

另外，有些流程的设置，目的是规范约束相关人员的 *** 作，可能会使部分人员感受到工作量增加，这种情况要特别解释清楚。

除了流程本身的优化完善，还应该考虑如何借助IT系统提升流程自动化运转的效率，尽量减少相关人员要按流程办事带来的工作量增加。

流程梳理的三个步骤2

在公司的流程管理体系中，运行着各种类型的流程实例（以下简称流程），每个流程都会负责处理一种或多种工作事项。一个公司的流程，少则十几个、多则上百个，这么多的流程不是凭空出现的，它们都是依照公司相关管理制度和业务管理要求被逐一梳理出来的。公司的各项管理制度是流程梳理的前提，流程是公司制度落地的重要手段之一。

在前文《流程管理实战之一：流程管理最让人心动的五个价值》中我们也介绍了流程的三要素：输入、过程、输出

因此我们进行流程梳理，主要就围绕着管理制度、流程输入、流程过程和流程输出这四个方面来进行，按流程梳理工作的先后顺序把流程梳理分为以下四个步骤：

第一步：明确流程所对应的相关管理制度

第二步：确定流程的输出

第三步：确定流程的输入

第四步：确定流程的处理过程

流程梳理的三个步骤3

工作流程步骤

工作流程的制定要根据具体任务的情况进行，以我们公司为例。在长时间的尝试和修正之后，我们最终将我们的工作流程核心确定在了3个方向。计划、记录、总结。

对于员工来说这是一个个人成长的机会，也提高了工作效率；对于企业管理者来说，方便掌握员工的工作饱和度，同时能够随时了解到员工工作中遇到的问题，并尽快的给予帮助。

做计划。写计划是为了能够让员工养成有目标的习惯。我们结合日事清软件，将做计划分成两步，收集&整理。收集是将所有的事情添加到日事清收纳箱，整理是将收纳箱里面的计划分类都四象限表格。这样避免了年轻人注意力不集中和过度思考的问题。

做记录。每个人的记忆能力都是有限的，而我们每天面对的工作内容不尽相同，所以做记录是为了能够减轻记忆压力，随时能够了解任务的详细情况。日事清软件在这个方面为我们提供了看板功能，不但能够方便做任务记录，而且在团队沟通上每一个任务都有单独的讨论区，实现在线即时沟通，减少了时间成本。

写总结。写总结对于个人来讲能够进行阶段性回顾，对员工个人的成长是非常必要的。对于企业来讲，方便管理者了解员工的工作饱和度和员工在工作终于到的问题，并及时给予帮助。但几乎没有多少人开始就有写总结的习惯，即便写了也坚持不了多久。日事清提供了自动生成工作总结功能，在此基础上略加修改，循序渐进的培养写总结习惯。

就像生产一个产品一样，无论是怎样高大上的愿景和设计，落实到实际的 *** 作中都是要从最不起眼的原料做起。工作流程管理也是一样的，豆腐渣盖出的房子再华丽也不实用，根基才是最重要的，而企业的根基并不是靠梦想就能搭建的，而是要适合自身的人才。

现在的企业几乎都是互联网办公，网络一旦出现问题，会对公司业务造成重大损失。而很多公司主业也不是IT，对网络问题不大懂，对于公司的网络问题往往都是请一个运维工程师处理。这些工程师有相应的专业能力，但管理人员的“不懂行”却让运维工作存在很多问题，主要有这五点：

1、缺乏有效的知识积累和共享，造成 *** 作维护效率低下，类似的故障和问题仍然在不断发生，不断解决着，同时一旦某些掌握关键信息和技能的人发生意外状况(如生病，离职等)，整个日常维护可能面临严峻的考验。

2、工程师的维护职责不是很清楚，每个人都大概知道自己该做什么，但是某个具体事情到底该谁负责，却没有明细定位。

3、IT网络运维人员大多没有养成记录习惯，每个月汇总报告时，对自己的工作量、所维护系统的整体情况还是一头雾水。而且纸质的故障处理报告信息要素不全，统计和查询都是头痛的问题。

4、运维人员几乎很少能准时下班，处理突发技术故障的事情也时有发生。运维人员往往像“救火队员”一样去处理故障。 在“救火式”的IT管理维护模式下，很难有效地进行服务管理，无法保证IT服务的有效性和一致性，IT管理往往处于无序状态。

5、对于运维工程师的工作绩效缺乏客观考核依据。他们到底做了哪些事情哪些事情还没有做工作完成的时效性怎么样解决问题的质量怎么样这些问题，只能凭印象得出一个个模糊的答案。

如何解决以上问题

如何解决以上提到的问题是目前许多企业用户需要解决的问题，但首要关注的问题应是如何建立专业化分工的IT运维体系。

1、细化用户角色，力求提高运维效率

运维人力分工管理包含人员、岗位、角色等信息，如果这些信息没有统一规划，就无法进行统一配置。网络管理中的角色是根据ITIL标准进行划分的，是把IT运维各种事情(包括人员、资源、突发事故)分成不同级别和不同运维 *** 作，以便有效的配置运维人力资源。因此，对于企业而言，IT运维的专业化分工本质上是对IT运维人力资源配置的优化。例如，明确运维事件分级处理流程，明确运维人员的职责、权限、义务和绩效考核标准。事实上许多实践也证明，明确每种运维事件的专业化分工处理流程，可以大大减少IT运维 *** 作的随意性和混乱性，并能大大提高运维中的人力资源效率。

2、设立IT运维服务台，规范IT流程

在网管软件中，一般提供自助服务和运维服务台，自助服务台的作用是，给用户报故障，评价IT人员解决问题是否负责等。运维服务台是为了确定运维等级和引入优先处理原则。运维服务台主要承担：运行值班、故障监控、接受请求、工单派发及问题解决过程中的监测等工作内容。服务台就像是传统产业生产车间的调度分配员，它会不断的根据事件的等级进行匹配分工和调度。例如发生任何一个突发运维事件时，服务台会先检查并进行分类流转处理。运维人员可分为一线普通维护、二线技术专家和三线厂商专家。一线人员作为第一级问题处理人员，主要解决常规的运维问题;在一线人员不能解决的情况下，二线技术专家将迅速介入问题解决过程;三线技术专家来自产品供应商，由二线技术专家申请三线厂商专家的介入，使问题解决时间能够大大缩短。

3、FAQ和知识库，最大限度节省人力成本

提供FAQ和知识库两种方式，知识库是指对网络运维中的典型故障事件和常见问题解答的自助式处理流程。当出现故障时，用户先在自助式知识库寻找解决方法。如果问题没有得到解决，则用户利用服务台申请维护，用户申请将会移交给相应的负责人，负责人第一时间建立服务档案并一直实时监控，直到问题得到圆满的解决。因此，自助式知识库能帮助运维人员节省大量的时间，从而节省人力成本支出。

最后，专业的事情要用专门的人员来做，还要配合专业的方法。运维工程师是以技术为主的群体，他们往往关注于IT问题本身，主要通过提升自身技术实力来解决问题，不太关注技术之外的事情。这种情况下不可避免的会出现一些问题，这就需要管理人员来解决了。

企业数字化转型、数据治理都需要让技术和业务深度融合，但到底该如何 *** 作？

技术和业务深度融合就是让IT走进业务，让业务融入IT，以下三种思路供参考：

第一，让IT技术人员在业务部门，和业务人员一起办公和开会。这样就算不刻意去学习业务知识，每天耳濡目染也能对业务了解个七七八八。

第二，让业务部门的人在IT部门办公，让业务人员也理解IT技术人员是如何思考问题的。

实际上，很多企业已经在这么干了，例如：招商银行。在招商银行，业务部的许多人长期上班的地方是在信息技术部而非业务部；而在信息技术部，对于银行业务精通的人也才能当项目组长。招商银行的信息化项目立项，需要由信息技术、业务部、会计部等相关部门一起审核确定，技术、业务，各方都通过才能立项。所以，招商银行的IT部是非常有话语权的，在招行内部被称为“上流社会的人”。

第三，IT技术目标要与企业的业务目标对齐。

数字化转型，IT的目标不能停留在建多少个系统，设计多少个模块，开发多少个功能等技术层面上，而更多应该站在业务的角度，与企业的业务目标对齐，将工作重心放在对业务流程的优化，对管理改进、对商业的创新上。

IT管理和运维工作涵盖了各行业的各岗位中，如何提高工作效率，规避风险，更好的做好IT管理和运维工作，已经成为一个不断探索和研究的新兴课题。笔者认为，应从两个层面加强和完善IT管理和运维工作，可以改善IT运维工作的现状。

方法/步骤

转变IT运维管理工作方式和理念。强调从技术型向管理型转变。各企事业单位的应用系统和网络系统已经成支撑业务正常运转的重要基础，保证应用系统和网络系统的正常运行和使用成为了IT运维工作的重中之重。IT运维部门的职能应当从传统的重服务轻管理，逐步转变为服务与管理并行，规范化与人性化相辅相成的模式，以适应现代化信息的工作模式。

建立完善的内部信息共享平台。从基础设施。应用系统和业务服务三个方面打造完善的信息共享和资源监控平台。能建立有效的信息资源库，减低对关键技术人员的依赖，为日常IT运维和 管理工作提供有效的保障：基础设施管理方面，对网络，应用系统软、硬件等资源进行细化管理，详细记录电子设备的出入库、维保、报废等环节。保证资源的有效 利用；应用系统管理方面，对于各类应用系统的备份，日常维护进行有效管理控制，保证所有应用系统数据的一致性、准确性、及时性、可用性和完整性，并根据实 际需要不断进行改进、完善或更新；业务服务管理方面，尽可能的记录所有的事件要素，包括问题描述、解决方案、 *** 作人员等等。使得部门对人员的考核有了量化 的标准，同时这个过程也有助于知识积累，形成有效的知识库，可以极大地减少对关键人员的依赖，降低人员流失的风险。

清理、简化现有IT运维管理制度。形成适合企事业单位管理实际的制度体系。以建立完整、规范、有效的内部规章制度体系为目标，紧密联系工作实际，按照适用、可行、合法、有效的原则，对现有规章制度进行全面的自查和清理。按照IT运维管理工 作的职能分工分层次、分步骤地对制订的各项内部管理制度规程进行分类清理，从制度内容的适用性、可行性、依据和效力的合法性、执行的有效性等方面进行了逐 条审核，并结合实际工作，对上级部门制订的内部管理制度与当前实际工作不符的情况进行修订和完善。逐步摈弃传统的“人管人”的工作模式，形成以制度带动 人，以制度带动工作的长效机制。

建立例行巡查和通报制度。IT运维部门的负责人和业务主管可通过内部信息共享这一平台，对业务进行有效的 监督。一是定期对记录的相关事项进行巡查，审计已登记发生事项的规范性。二是对正在发生的事件实时跟踪，及时了解事件的进展状况。规范各个流程的 *** 作，从 源头避免业务差错的发生。三是建立采集问题，核实整改问题及问题通报三个环节的通报机制，以提升力IT运维管理的效率。

加强与内部审计部门的业务合作。内部控制审计对组织治理、风险管理、改善控制效率和效果等方面有很大的促进作用。IT运维部门可配合内部审计部门进行运维管理，将内部控制审计作为常态化审计类型，通过这种方式，突出内控特点，运用规范的审计方法和评价体系，注重从控制、风险、管理等宏观层面查找问题、提出建议，以达到促进IT运维管理工作，完善内控和加强管理的目的。

通过内部审计部门，加强督导、整改等工作的实效。在IT运维管理工作的过程中，不仅要发现问题解决问题，更重要的是要形成完善的IT运维管理工作规范和流程，在这点上。可以通过内部审计部门对企事业单位内部进一步规范制度、程序和方法，形成对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制，强化重要业务环节的风险控制。加大检查力度，切实有效地推进督导、整改工作，建立内控管理的长效机制。

加强与内部审计部门的沟通交流和人员培训，培养复合型管理人员。定期组织IT运维人员和内部审计人员进行学习交流，探讨内控管理中存在的问题，交流内控管理的心得体会，充分发挥IT运维的技术优势和内控的管理优势，通过良好的内部沟通机制和完善的信息共享平台，建立内部控制体系运行网络和内部控制管理组织体系。

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