怎么做流程管理

做流程管理的 *** 作如下：

一、建立流程管理组织保障体系首先需要建立起日常性的公司流程管理组织保障体系：公司统一的流程管理部门总体负责；建立流程负责人制度；建立跨部门的流程工作小组只有建立了流程管理组织保障体系。

二、确定企业流程管理方法流程管理就是要建立流程地图，从整体上反映企业的业务运作。

做流程管理建议了解一下蓝凌软件的LBPM流程管理平台，蓝凌是国内知名的大平台OA服务商和国内领先的知识管理解决方案提供商，蓝凌流程管理平台LBPM更是获得全球权威机构Gartner专业认可。

蓝凌流程管理平台采用微服务架构设计，统一流程模板中心、统一流程监控中心，让维护和管控更轻松；丰富的流程业务场景支撑，让流程管理更高效，更直观；跨系统表单串联，让异构表单跟随流程“跑起来”，实现跨业务、跨系统的统一高效流程平台。

对于流程管理，我们不提倡将流程安排给各部门分别管理，这样容易导致流程被职能和功能分割肢解，我们建议可以设置归口管理部门，由该部门进行总体统筹安排，组织各部门进行流程建设及持续优化。实践中，也有很多企业把流程管理工作布置到各部门，让各部门设计流程，这样的流程管理从本质上看还是职能管理。其实，流程的价值在于衔接各部门、职能的各项功能，打通由于专业化分工导致的“部门墙”。

流程管理的趋势不多说，处于创新，探索过程中的流程管理部门同仁，我们应当如何定位？给出以下建议供大家参考： 流程管理专家：具体包括提供方法论与工具，提供培训，提供指导，作为流程专家参与流程梳理/优化项目，提供流程角度专业智慧，从客户导向与增值导向思考； 以我的经验，一个优秀的流程管理专家，一定是能够活学活用的，所以要有相当的实战经验，为此流程规划室同事一定要参与到流程梳理/优化项目中。 变革项目管理者：代表公司对各部门重点流程梳理/优化项目进行管理，确保项目之间协调一致，确保项目总体进度可控，确保项目运作规范，包括机制驱动大家积极参与项目，项目人才管理，项目考核等。 我认为对企业来说，这个定位是非常需要的，如果把项目管理好，尤其是项目关联关系的管理，提高公司变革与创新的能力，非常重要，值得好好做。 跨部门问题协调者：通过流程评审/决策会机制，拿出解决方案建议，牵头解决跨部门不一致的问题。或者作为第三方协调机构，协助解决跨部门业务难题。如果做得好，流程管理人员可以成为无冕之王，而成功的关键在于：1、协调能力；2、系统思考能力；3、业务理解力；4、人际关系能力。 流程架构规划者：管理公司整体架构，提供架构调整建议，并严格控制流程文件建设架构的遵从性，确保文件符合流程架构。当然还包括管理部门之间或流程之间的界面，这是流程管理部门核心价值之一，我们能够看到全局，虽然每一个局部不如业务部门专业。所以流程管理人员要有较强的系统思考能力，这点可以多和天保学习，从咨询方法论整体多思考流程管理工作，比如战略、组织、绩效、流程、IT整体解决方案。这是任何一个其他部门做不到的，而往往是相当有价值的事情。 流程管理计划/规划者：根据公司年度战略及经营需求，确定年度重点领域流程梳理/优化计划，通过流程梳理/优化项目的开展，落实战略，改善运营绩效。这一点如果做得好，可以与战略对接，同时与IT资源分配挂钩，回答IT开发必要性及投入产出比的问题 流程体系的审计者：对各领域流程体系建设、运行情况进行全面审计，并跟进审计问题的改进，推动流程体系持续改进。这一点是外企非常看重的，我觉得一方面我们要审计流程的遵从性，提升流程执行力，但更重要的是提供流程诊断报告，找到改进的建议，要求比较高，但这个方向是公司最需要的，而又是财务/质量审计无法提供的。 战略级流程绩效管理者：基于战略将目标分解到核心流程上，并对这些流程绩效进行评估，分析及改进推动。这个会有一些难度，需要对业务非常熟悉，而且要发动其他部门来一起参与，比如财务部、产品部等。 标杆经验的提供者： 可以选择几个重点业务领域进行标杆研究，为业务部门提供标杆经验，虽然不定完全适合我们公司，但其理念、模式及原则是通用的，可以为业务部门打开眼界，拓宽思路。如果能够做深入的同行对标研究，会非常有价值。有效的方法就是组织来自同行的同事开专题研讨会，或让他们提供相关资料，我们进行整体分析，拿出比较有深度的分析报告，然后推动流程或业务的改进。 注：以上定位没有按重要度排序，也不是必选项，重要的是结合企业需要及自身能力来选择。

---