企业如何做好流程管理

你好，企业流程管理主要可以通过以下十个步骤来做好：

第一步，我们要识别环境。这里的环境包括外部环境和内部因素。比如外部的宏观环境，行业环境，政策监管，技术进步，市场环境，市场驱动，替代，供应商，竞争对手，客户需求等等。

内部的因素包括公司战略，业务结构，组织架构，岗位配置，规章制度，信息化程度，表单报表，管理文化，团队成熟度等等。

第二步，明确目标。流程管理的目标应该有两个，一个是提高组织运行效率，另外一个是加强组织控制能力。因为企业正是在这样看似矛盾的激励和约束框架中，不断的发展和进步的。

第三步，确定理念。流程管理与职能管理最大的区别在理念上，企业启动流程管理，一定要建立客户服务的理念，而职能管理更多强调的是等级和规则。

第四步，搭建架构。搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程。如果说前面的三步骤比较务虚，那么搭建流程架构和设计流程目录就是务实工作。

第五步描述现状。接下来的工作就是要细致入微的了解各个流程系统的实际运行状态，也就是流程就是什么人，依据什么前提，输入什么资源，提供什么活动以及输出什么成果的持续过程。

第六步是透视流程。透视流程就是发流程图，把那些看不见，摸不到的业务进行显性化。

第七步骤聚焦重点。在执行的过程之中，我们要明确一些管理侧重点，并且在过程中不断的检验，最终提出更有价值的管理层议题。在推进流程管理工作过程中，工作重点是石法法流程图，把更多精力放在省市业务现状，改善管理措施，提高管理效率和实施效果上来盒将短期内影响工作效率，绿的环节有效提炼出来，从而在机制上研究和制定各项管理改进措施。

第八步骤是优法流程。优化流程的方法有很多，这里包括三层的含义。一，规范法。第二，表单化或者成果化，无论是一个活动步骤，还是一个完整流程，都必须有输入，有输出，并且通过不断提高输出标准，逐步提高业务能力和水平。三，信息化，各项管理工作在有条件的情况下，要尽可能积累数据，并通过数据分析做出改善管理工作的实际行动。

第九个步骤是发布手册。做管理不是搞时尚，而是要落地和持续新的流程，需要明确流程的负责人，强调流程管理的地位和价值。

第十步骤，塑造文化。企业引进任何管理方法和工具，对员工来说都是新生的事物，要落地，必须要与企业的文化相结合。这就意味着企业的使命愿景和价值观，这些根本不能动，要让流程的思想，方法，政策等着到管理工作当中去。最直接的做法就是企业管理中遇到任何问题，管理层有提议，用流程的思想对问题进行梳理，通过流程优化方式对问题加以系统解决。

工作流程这个词很大，很难用一两句话诠释出来，但我们都知道工作流程很重要。

产品经理的工作是基于用户需求的。在进行产品设计的时候，首先要做的就是理解和梳理业务流程。

不管是客服还是运营，所有的重复性工作的内容都是需要被流程化的。工作流程对于一个团队有几个好处

1 提升工作效率

2 发现过程中的问题

3 提高目标的成功率

这也是产品经理梳理业务流程所需要达到的目标

一个好的工作流程很容易变成一个良性循环，积极的体验会激励我们轻松地接受下一个任务，而这又能让我们更好地完成工作，进而享受工作。

已经不知道从哪里看到的一个案例——审核的工作流程。当时觉得，哇！原来工作流程可以做到这种程度。

案例中涉及到的岗位是审核人员，一天要审核N张，越多越好。而且要求准确度高。

当时这位“产品”给工作流程设计了4个点

1 取消列表的存在，减少审核人员点击打开的时间，提升效率。

2 电脑屏幕上只有一张放大的，用大图来提高审核准确率

3 的审核利用键盘上的上下键，上代表审核通过，下代表审核拒绝

4 在有审核结果后自动打开下一张待审核

你想象一下，按照这个流程，审核人员的工作是怎么样的？

上班，打开电脑，进入审核系统，上/下，上/下，上下，……下班。极致的高效啊！

我第一次接触大型复杂系统应该是2015年，那时候在给一家绿植行业里的龙头企业做业务创新，他们想要通过互联网+的方式将自己的业务做得更大。因为跨行业，信息量比较大，当然那时候自己也很年轻。所以在前几次的会议中，只能获取很多零散信息点，没法很好地理解业务全局。

在「老大」的帮助下才开始尝试利用流程来进行业务梳理。

你是否还记得在读书时期，学习几何数学的过程？先学习点（两点之间直线最短），然后是线（线与线的关系，相交、平行、异面），最后是面（各种几何图形，平面、曲面等）

在平行空间（非三维立体），基本元素就是点、线、面。

点动成线，线动成面。 产品经理对业务的梳理过程和学习几何的过程是一样的。首先你会获得很多零散的信息点，通过信息点的组合形成业务流，许多的业务流串在一起，形成完成的业务。

在15-17年那会，我们主要是给甲方提供业务咨询以及公司业务梳理的服务。依稀记得有一次给一家人数在50+的公司做“无纸化”办公升级。

这里插个题外话，只有需要数据沉淀的业务流程以及重复性劳动才有无纸化的需要，并不是所有工作都需要无纸化，很多业务流程的无纸化反而会降低工作效率，没有带来应有的价值

无纸化的目的只有2个：

1 数据沉淀，数据分析

2 提升工作效率

当时带了3个产品一起过去，花了一周时间才把他们公司的业务变成几张流程图。简单跟你分享下

角色和事件「点」

在梳理业务流程初期，首先要明确的「点」有2个。角色和事件。

这两个部分是和企业员工沟通最难的地方。因为员工对这两个词的理解和产品经理的理解是不一样的。在小团队里，一个人的工作经常包括了多个角色。有句话不知道你是否听过，“把女人当男人用，把男人当“牲口”用”。我们不去探讨这句话的本身，只是告诉你现实中很多团队就是这么来运转的。

产品经理和员工沟通的时候经常会问：你能详细说下你的工作内容吗？

这时候员工会告诉你，他早上干嘛干嘛，下午干嘛干嘛。很多不同的业务流程会被他穿插着一起说。没办法，因为从他的视角来看，他的工作就是这样的。

但是从产品角度就不能这样理解了

因为员工觉得他只是一个运营，他所有的工作都是运营这个岗位做的事情。不管他是否承担了客服或者售后的相关工作。这在产品的眼里是3个工作角色，不能当成一个角色来理解。

所以我当时给产品的方案是： 在观察中记录，在沟通中修正

先别和员工直接交流或问对方每天都做些什么。在被允许的情况下，搬张凳子坐在对方的身后，具体去看他一天的工作都做些什么。在观察的过程里，以产品语言记录下来你看到对方做了哪些事情，在这些事情里他分别承担着什么角色

第二天和对方约一个相对完整的时间，根据你前一天记录下来的内容和对方进行沟通，在沟通中完善对事件和角色的理解与描述。

工作流「线」

经过多个员工的沟通后，你会清晰地看到一家公司每天在运作过程里面的事件有哪些，都有哪些角色参与在其中。把这些组合在一起就是这家企业的现有工作流

然后拿着你的结果和对应业务的负责人去沟通，把你梳理出来的流程向他汇报，让他帮助你进行工作流上的查漏补缺

业务「面」

这是在和企业交流过程中可以最先获取到的，因为一个企业“做什么事情”这个问题在和他们几个合伙人沟通后就基本清楚了

通过上面这件事你会发现，一个企业的工作流梳理，最重要的工作就2个

1 了解并确定所需要的「点」，角色和事件

2 将一系列的点串成一条条业务线

当点线面通过流程图整理出来后，流程里低效的部分就很容易被发现，这时候我们就能发挥产品经理的作用。

基础解决方案： 把可被系统化机械化的部分将人拿出来，用系统替代进去

高级解决方案： 提供新的流程体验来替代原有的流程。 但这里有一个很关键的点要思考：替换成本的衡量。因为 用户价值＝新体验－旧体验－替换成本

只有新旧体验之间的体验差值大于替换成本才能对企业有正向促进作用的，不然宁愿用原来的老流程也别轻易更换。

什么是好的工作流程？从工作结果看，可以让工作高质量，高效率完成的流程是好的工作流程。从管理的角度看，在高质量高效率的前提下，可以复制给其他同事，甚至整个公司使用的流程是好的工作流程。

所以产品经理得理解 改造流程并不在于改造有多大，创新有多大，而在于梳理并发现可复制的好工作流程。

共勉

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首先确定人员岗位，职务级别，兼职等；

再按照正常业务单据和业务流程来一一对应岗位或者人员，这些单据有现成的，流程基本是固定的；

如果没有单据流程，且原始办公方式很随意的话，让OA提供商帮忙梳理，毕竟他们接触的企业多，很多流程都是根据岗位定的，改改就很合适，每个流程敲定在OA中都是制度的加入，没有流程，没有制度，光有OA，建议找家咨询公司来做下规划，费用应该比较高。

你算好的了，见过事业单位的一张审批单的流程用铅笔画铺满整整四张A4纸，牵扯70多人，一点都不夸张，各种分支判断条件。

工作流程规范

工作流程规范， 工作流程是指工作事项的活动流向顺序。在职场上对于规范工作流程是很重要的，只有规范了工作的流程才能在工作的时候减少工作的失误，下面整理了工作流程规范。

工作流程规范1

通过对现有工作流程的梳理和工作流程网络信息化，实现工作条理的规范性及增加现有相关工作流程的透明度，提高工作效率，完善管理体制。工作流程涉及几乎所有的部门和人员，具体参与的部门和相关岗位人员由上线流程的实际数量和相关 *** 作面来决定。 通过提供可自我定义的动态工作流程设计平台，公司计算机管理员或者相应的业务人员可以根据自身业务的特点创建相关工作流程。我们使用简单可行的图形化定制开发界面对相关工作流程进行图形化描述，通过将实际工作流程中相关的人员角色赋予信息系统中描述流程 *** 作的相关元素，并且根据实际工作流程的 *** 作权限给予特定角色相关的 *** 作动作，以及相应表单的填写权限的分配等 *** 作来实现一个实际工作流程的信息系统化。完成这样的简单定制工作后，就可以提供实现工作流程的运转的`要素了。

工作流程结束后将自动归档，经过授权的相关人员及 *** 作人员可以检索和察看已经发生的工作流程。所有工作流程的发起者将在整个流程的流转过程中随时看到流程进程的位置，并且还可以看到所有已经完成 *** 作的角色和他们的动作，也就是说流程发起者可以对整个流程的处理过程作以监控，实现了工作流程的透明化管理，提高了工作效率。

可以实现多种工作流程设计开发和后台运作，如相关文件的收发以及公文流转，出差申请和财务报销，申请项目过程、文档、报告、合同审核、审批等工作流程。在设计完成的工作流程中可以实现相关的审批、跟踪、查询、归档和委托等功能。

该平台通过对系统对用户权限的合理分配、相关密码的确认、内部数据加密传输以及定时将不使用系统的用户给予注销等信息安全的特殊处理手段，达到防止权限和数据的窃取和篡改；实现了相关工作事务的多重提醒功能，对于未处理的流程亦可按照时段的设置给予多次提示，新流程到达时自动提醒。

系统管理员对用户按照角色的概念进行流程授权和动作设计的方式管理，不同的角色具有不同的动作权限和表单填写权限，同一用户可以是多个角色可以参与多个流程；公文模板可根据需要自由设置。 系统管理员可以方便灵活地定义工作流中的角色，如系统中的基本角色、泛指角色、特殊角色等，可以实现对于元素角色多重性设计，对于具体、单一、简单元素的多种设计等功能。

可以分配角色或用户相关 *** 作动作权限、相关表单填写权限、查询经办表单、流程 *** 作查阅、授权表单查询、职务代理人设置、回收等权限。

可以动态定义工作流程中流程表单的模式、填写内容以及填写表单的性质。可以在流程中实现对于简单数据的计算和简单的逻辑运算功能，如统计累加、条件判断、申请内容等。

可以实现根据角色和 *** 作的需要动态分配动作的功能，对于重复使用的动作可以进行预先设置。可以实现对于流程表单填写动作权限的分配，包括自动填写和手动填写。

通过图形化界面定义相关角色节点，通过有向连线表达流程流向通过授权实现表单的使用、表的控制等等，流程可以动态修改，可以根据流程的适用范围进行局部发表、流程中可以插入计算、可以提供分支的逻辑判断。

工作流程规范2

工作流程管理是通过对现有工作流程的梳理和工作流程信息化，实现工作条理的规范性及增加现有相关工作流程的透明度，提高工作效率，完善管理体制。工作流程涉及几乎所有的部门和人员，具体参与的部门和相关岗位人员由上线流程的实际数量和相关 *** 作面来决定。

企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别:

1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程;

2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。

工作流程管理的拟定

一、流程梳理

1、组织流程调研 。

2、确定流程梳理范围

3、流程描述

明确流程的目标及关键成功因素

画出流程图

描述各环节规范

4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据

二、流程优化(以顾问团队为主，内部团队确认)

1、前提:实现流程描述

2、利用流程管理工具流程优化

3、优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。

三、流程再造(以双方团队合作为前提，公司级领导确认)

1、组织流程调研

2、确定再造的流程范围

3、确立标杆

4、新流程设计

5、流程管理方法与工具

工作流程规范3

工作流程是指工作事项的活动流向顺序。

工作流程包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序。工作流程中的组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作、信息处理，以及设计工作、物资采购和施工都属于工作流程的一部分。

工作流程三要素：

任务流向：指明任务的传递方向和次序

任务交接：指明任务交接标准与过程

推动力量：指明流程内在协调与控制机制

全面了解工作流程，要用工作流程图；而管理和规划工作流程，则需要工作流程组织来完成。

扩展资料：

全面了解工作流程，要用工作流程图。工作流程图可以帮助管理者了解实际工作活动，消除工作过程中多余的工作环节、合并同类活动，使工作流程更为经济、合理和简便，从而提高工作效率。

工作流程图的制作：

利用Word中的[绘图]→[自选图形]→[流程图]里面的各种图形，制作起来比较容易，只是要具备一定的耐心，尤其是那种复杂而庞大的流程图。当然，它也和任何事物一样，有其规律和技巧可寻。掌握了这些规律和技巧就可以变繁为简， *** 作起来得心应手，事半功倍。制作过程中应把握以下三大规律：

1、先难后易 流程图一般最下面的部分比较复杂，做起来困难一些，那就先从它着手，这样，整个图的框架搭起来了，剩下的就非常容易了。

2、先框后线 先设置框型图形，待整个图的框架定位后，再进行连线，这样减少了调整的工作量。

制作技巧：

1、使用网格和标尺，便于准确快捷地定位。

2、制作图形和线条时，利用图形复制快捷键[Crtl+D]进行复制，既快捷又使图形和线条大小形状一致。

3、利用格式刷使所有图形格式保持一致。

4、调整图形和线条时，利用[Ctrl+方向键]，可以精确定位。

5、如果同一行内方框很多，内容复杂，而且格式又相似，可以利用表格插入来完成，既方便快捷，又美观大方。图1中，最下面的一排就是插入一行表格后制成的，方框之间不相连接处用工具栏上橡皮擦去上下横线即可；文字输入时，按鼠标右键，调整文字方向为纵向。

流程管理的原则

《牛津管理评论》ICXOCOM

不久前，笔者受远大总裁张跃先生的邀请到长沙“远大城”访问，源于张总最近提出了“学华为，抓流程，促发展”的 口号 ，希望我这个当时华为流程重组的总负责人给他提出一点建议。这令笔者感到挺意外，因为大家知道远大的制度建设非常完善，对工作中的每件事情都有分解和详细的规定，可以说是国内企业制度建设的典范。但是，张跃在7月份，通过对华为短短3个多小时的考察和交流，就意识到了远大在流程管理方面的差距。

确实，流程管理远非设计一些流程，制定一些制度，然后贯彻执行这么简单，也不象哈默和钱皮提出的流程再造那么激进。记得95年底，笔者受哈默和钱皮的流程再造思想的影响，给任总提出在华为进行流程重组的报告，任总很快就批示同意。这样从96年开始，华为就开始了大规模的流程设计、重组和优化工作。历经近十年的时间，华为终于建立了具有世界级水平的流程，如华为的集成产品开发（IPD）流程、集成供应链（ISC）流程。回顾这段历程，除了通过一系列的方法和工具，借鉴最佳实践，对流程进行设计和梳理外，最重要的一点就是围绕流程本身的目的，确定流程管理的指导原则，对流程进行持续的管理和优化。

首先，流程是因客户而存在的，流程的真正目的是为客户提供更好更快的服务。我们经常讲流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。从为客户服务出发，在流程管理中应遵循如下原则： ◆树立以客户为中心的理念

◆明确流程的客户是谁、流程的目的是什么

◆在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则 ◆关注结果，基于流程的产出制定绩效指标

◆使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识 其次，流程是企业竞争优势的体现和来源。麦当劳采用统一的、标准化的流程，使得全球任何一家麦当劳餐厅做出来的汉堡包都具有独特的麦当劳风味。一个公司要在产品上取得持续的成功，光祈求先见之明是行不通的，偶然依靠好的构想（idea）领先于对手也只是暂时的，关键要建立一流的产品开发流程，使创新的产品通过这一流程源源不断地涌现出来。为了达成构筑竞争优势的目的，在流程管理中应该做到：

◆根据公司业务战略设计独特的经营活动和经营模式

◆使经验和知识得到积累和继承

◆形成企业自身的最佳实践并持续提升

◆降低运作成本，提升价格竞争力

第三，流程管理要不断提升内部运作效率。管理的主要目的就是追求效果和效率，没有效果的效率是没有价值的，是“洗煤炭”，甚至让企业死的更快，而没有效率的提高也不可能保障效果。所以我们要通过业务流程管理持续优化内部运作，具体可以从以下一些方面来考虑：

◆让高层减压：从例外到例行；通过预算管理、事情分级处理等手段来减少审批环节，让制度和流程来保证公司业务的运作，使“人治”转向“法治”。

◆根据流程理顺结构，明确角色及职责，使业务有序运作。使流程中没有空白地带或重叠区域，真正做到职责明晰，分工明确，消除部门之间的扯皮现象。

◆明确流程的责任人。在很多企业，我们看到的普遍现象是：部门有人管，而流程没有人管，或者部门内部的流程有人管，跨部门的流程没有人管。根据流程运作的要求，不仅要明确流程的责任人，而且应打破部门界限，赋予流程负责人对跨部门流程从头管到尾的权力。

◆权力尽量下放，让最明白的人最有权。流程优化要求管理重心下移，即职责和权限要下放，真正让最明白的人最有权。流程优化的结果可能会使一些主管觉得失去了权力，这是因为以往很多需要他们发号施令才能得以推动的环节，在流程梳理顺畅之后能够得到自动运

行，很多需要他们审批才得以通行的事情现在不需要了，使他们失去了权力感。实际上，这正是流程效率提高的表现。当然，在这种情况下，主管们可以更多地，承担组织及流程建设和人力资源管理的工作，推动组织能力的提升。

◆从对人负责转变为对事负责。流程优化不仅要求主管的工作重心发生转移，也要求员工的思想从传统的对上司负责，只要完成上司交待的任务就行的观念，转变到对流程和结果负责，满足客户需求的观念上来。当然从对人负责到对事负责的观念转变，需要流程导向的考核和报酬机制的牵引才能实现。

◆关注灵活与规范的平衡。首先，流程应有适度的多样化，以满足客户的不同需求。对于流程的不同分支要充分考虑，避免当特殊情况出现时，流程中角色的不知所措。其次，应使流程具有一定的规范性。如果每个员工都可以超越流程去完成工作，就会导致流程文件成为锁在文件柜里一堆废纸，失去流程管理的意义。

◆提升员工主动性，基于流程的目的建立员工的评价体系。再优秀的流程也需要人来 *** 作，充分发挥个人的能动性和创造性无论何时都是至关重要的。面向流程管理需要落实到考评体系上，牵引员工为整个流程的效率负责，而不是局限于传统职能部门的有限的职责范围内。

◆建立信息系统，实现信息的集成与共享。流程运作离不开信息的及时传递。高效的信息系统（IS）保证信息的及时采集、加工、传递，实现信息的合理、及时共享，提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。

企业流程管理

企业流程管理（Enterprise Process Management,EPM/Business Process Management,BPM)

什么是企业流程管理

企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。

流程管理项目宗旨

1通过精细化管理提高受控程度

2通过流程的优化提高工作效率

3通过制度或规范使隐性知识显性化

4通过流程化管理提高资源合理配置程度

5快速实现管理复制

◆建立信息系统，实现信息的集成与共享。流程运作离不开信息的及时传递。高效的信息系统（IS）保证信息的及时采集、加工、传递，实现信息的合理、及时共享，提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。

企业流程管理

企业流程管理（Enterprise Process Management,EPM/Business Process Management,BPM)

什么是企业流程管理

企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。

流程管理项目宗旨

1通过精细化管理提高受控程度

2通过流程的优化提高工作效率

3通过制度或规范使隐性知识显性化

4通过流程化管理提高资源合理配置程度

5快速实现管理复制

流程管理的三种不同层次

1流程规范

整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。

2流程优化

适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。

3流程再造

重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现、新市场的出现等等。 流程管理的基本特征

企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别。

1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；

2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。

企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：

对外，面向客户，提高业务流程的效率

对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。 流程管理的目的

第一种观点:

1保证业务流程面向客户；

2保证管理流程面向企业目标；

3流程中的活动都是增值的活动；

4员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分；

5流程持续改进，永不过时。

第二种观点

按具体目的来分，企业对流程进行管理的目的有5种，包括：

1）梳理——工作顺畅，信息畅通

2）显化——建立工作准则，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于发现问题，便于复制流程，便于公司对流程的管理

3）优化——不断改善工作，提升工作效率

4）监控——找到监测点，监控流程绩效

5）监督——便于上级对工作的监督

这5种目的，企业需要根据自身发展阶段和遇到的具体问题而有所侧重，一般而言，对一个公司而言，开展流程管理第一阶段的目标是：

1）理顺

2）显化，固定，使有可复制性

3）监控

4）监督

在完成第上升目标后，为了获取持续竞争优势和扩大发展，第二阶段的目标。

流程管理的目标

流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。

依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。在总体目标的指导下，再制定每类业务或单位流程的改善目标。

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流程管理原则

1、面向企业目标原则。

2、工作流程设计体现全流程观念。

3、业务流程形成闭环管理。

4、面向客户的原则。

一、改变流程的结构或构造

由于流程是一系列逻辑相关的活动的结合，包含一系列的输入/输出、处理活动、交接处，就可以通过精简和压缩流程的过程来实现重组：

1）压缩或去掉需要等待时间的交接处；

2）把多个工作合并成一个；

3）用连续的处理取代需要停顿的工作；

4）调整资源消灭流程瓶颈；

5）实行并行工程；

6）使企业支持活动和管理活动成为客户创造价值的流程驱动；

7）把自己的流程通过合作或外包或将流程引入便于控制协调等方式。

二、改变流程上传递的信息流

由于流程的执行需要信息的支持，可以考虑通过改变流程上的信息流来实现流程优化或再造。如：

1）将信息的获取（如客户输入的数据等）电子化并迅速传播，使流程的上下游方便获得；

2）设计流程接口实现信息的无缝传递和交流；

3）利用信息技术保障信息畅通，消除使信息滞留和阻塞的环节等。

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三、改变流程上的知识流

组织的知识有三类：实体知识，企业已有或已经知道的知识；过程知识，组织共享和学习知识的过程；能力知识，运用知识和创造知识的能力。这三个方面的知识，可以通过连接知识实体，收集和跟踪

过程知识、跟踪创造知识过程来获得，以提高流程处理的效率和效益。可以从连接、收集与跟踪、创造和知识的过程重组来实现组织的流程优化或再造。

流程管理项目流程

一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主）

1、组织流程调研

2、确定流程梳理范围

3、流程描述

1）明确流程的目标及关键成功因素

2）画出流程图

3）描述各环节规范

4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据

二、流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认）

1前提：实现流程描述

2利用流程管理工具流程优化

3优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。

三、流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认）

1组织流程调研

2确定再造的流程范围

3确立标杆

4新流程设计

5流程管理方法与工具

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几种流程管理方法与工具

一、寻找入手点工具：学习五角星

公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。

1、客户是企业需要了解信息的重要来源。最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。

2、供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。

3、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。

4、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动BPR项目的作用。

5、标杆学习。企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。

二、流程选择工具：80/20原则

流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。流程选择遵循“犹太法则”（80/20原则）。首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20％，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路上，选择在关注的地方停车。

三、流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵

流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。如果两方面都按照1分～5分评价，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。

四、流程选择工具：流程排序

可选择流程排序方法挑选关键流程。

1）把每个相关流程以三个指标评量：影响(Impact)、规模(Size)、范围(Scope)；其中“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡，“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险。

2）“影响”可使用十等级来评估效益；“规模”用全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量；“范围”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。

3）列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。

4）成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。

五、流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法

标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。

六、流程描述工具

描述组织实体（岗位）间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。可借助各种流程描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。

七、流程问题分析工具：鱼骨图分析法

借助鱼骨图，从六个方面来寻找流程问题出现的原因。这六个方面是5M1E：

Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。

最终找出主要原因（流程瓶颈），以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案的依据基础。

八、流程问题思考工具：5W3H分析法

九、流程优化工具：ECRS技巧

ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（简化）四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、 *** 作规程以及工作方法等方面的持续改进。

1、Elimination取消，对任何工作首先要问：为什么要干？能否不干？

1）取消所有无附加价值的组织、工作流程、 *** 作或动作；

2）减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械动作；

2、Combination合并，如果不能取消，则考虑是否能与其它组织、工作流程、 *** 作、动作以及实现工具、使用资源等合并。

3、Rearrangement重排：根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。

4、Simplification简化：指组织结构、工作流程、 *** 作和动作的简化。

十、流程的σ测试

许多人听到6σ质量方法论，便想立即计算他们自己的流程σ，以判断他们距离6σ有多远。对他们的第一反应有两个：第一，你是否需要经常测试你的流程能力？第二，你对自己的绩效是否满意？如果两个问题的答案都是肯定的，计算一下过程σ可能是非常有趣但未必必要。

举例说明。一个电力公司使用客户每一时刻是否能够用电作为测度其绩效的一个标准：对于其客户来讲，每一分钟电力可用是一个机会（opportunity），而一分钟断电则是一个缺陷（defect）。数据连续采集，测试出了过程能力，经过计算的产出率（yield）是999%。

电力公司对于其业绩很满意（但一直在持续改进），其客户的要求也被很好满足（通过客户的反馈意见而得出的结论）。

如果整个公司利用产出率这一概念进行彼此沟通，并且公司的每一个人都理解这一语言，确定流程σ是否有用？我认为如果公司追求在整个组织内全面实现6σ的质量方法，计算σ才是合适的，因为组织中的流程产出率与各其他工厂之间可以进行相互比较。当一个企业只为了某一个职能模块（电力传送或者订单收集或者呼叫中心）考虑6σ，这个企业最好是等到每一个人应用并理解6σ时再加以应用。如果每个人没有学习这一语言，组织内怎么能够实现沟通呢？

如果一定要计算流程的σ，该如何做呢？还是上述的例子。用5个步骤来计算过程σ：

第1步：定义机会（opportunity）

机会在这里的意思是希望看到的结果，它是客户能够容忍的最低限度时发生的事件。比如说，一个员工每天的工作有30项程序，每个过程都有可能出错，而公司所能容忍的是每天最多有一次小错误发生。那么，如果这个员工每天不出错或者出一次错就可以定义为一个机会。超出的出错就被认定为缺陷。再比如，6σ的先驱Motorola公司的产品在发送给客户前不必检测，其到达客户端时每100万个中不会超过34个出现缺陷。对于每100万个低于34个的缺陷这一事实客户可以容忍。

回到有关电力公司的例子。如果断电时间不超过1分钟，客户是可以容忍的，可以将断电时间少于1分钟定义为机会，而超过1分钟断电则要被认定为缺陷。

第2步：定义缺陷（defect）

缺陷是由客户定义的，而不是企业自身定义的。不能满足客户的需求就是出现了缺陷。定义缺陷并非易事。你首先必须与你的客户进行沟通，了解什么事件发生会引起客户不满意，这些事件都是缺陷。对于Motorola来讲，客户认为的缺陷就是手机不能正常工作。 回到所讲的电力公司的例子。客户所定义的缺陷就是一分钟断电。持续一分钟没电对于客户来讲就是缺陷。

第3步：测试你的机会与缺陷

确定了什么是机会、什么是缺陷后，你便可以度量他们。电力公司的例子相对比较直接而且简单，但在很多情况下你可能需要一个正式的数据采集计划，并周密地组织数据采集过程。一定要注意你所采集的数据是可靠的并且是在统计上有效的。

回到的电力公司的例子。采集的数据是：

机会（去年）：525,600分钟

缺陷（去年）：500分钟

第4步：计算你的产出率（yield）

从机会总数中减去缺陷总数，再除以机会总数，再乘以100，即可得到过程产出。

回到电力公司的例子，流程产出率为

((525,600-500)/525,600)100=9990%

另外有一个（iSixSigmaProcessSigmaCalculator），你只要输入相应的机会数与缺陷数，就可以自动计算出流程产出率。 第5步：找出流程的σ

如果不使用6σ计算器，最后一个步骤就是利用上述第4步计算出来的流程产出率，从对照表（概率与数理统计中可以很方便地找到有关表格）中方便地查出σ值。但是这里需要一系列假设，才能对最终结果进行分析，包括假设数据是平稳的、服从正态分布等。

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流程管理方案实施

一、流程再造实施计划

1成立流程管理委员会

2培训：流程与规范描述方法和技巧

3确定流程和规范模板

4流程和规范的形成

5业务流程按业务分类分解流程，并用甘特图进行控制进度

6管理流程按职能分类分解流程

7确定流程负责人

8制定流程动态管理制度

9形成流程和规范相关文件

二、考评方案实施计划

流程管理项目设计完成后，一定要辅之以相应的绩效考评，否则企业很容易回到原来的状态，流程管理项目的成果就难以真正巩固。

1成立考评委员会

2考评委员会收集并与各部门沟通KPI指标及指标标准体系

3指标收集表格

4总经理主持开会通报KPI和指标标准体系

5一定限期的沟通提出异议时间

6考评委员会决策通过KPI和指标标准体系

7人力资源部根据标准执行

8考评流程

9考评标准

10考评方法

11计算方法

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流程管理项目的关键成功因素

1、领导全面支持。作为一个系统的改革，一把手的亲自参与必不可少，是“一把手”工程。体现改革愿望以及促进过程推动；只有***有主动变革的决心和意愿，流程管理的成功才有保证。流程管理需要有组织的调整作支撑，而组织的调整会涉及很多人的利益，***的决心和意志将是推动流程重组的原动力。如果企业的***有为难情绪，再好的流程没有人执行也得不到任何效果。

2、持之以恒的培训，包括管理思想和管理团队的培训，一把手的改革思想逐层传递到员工真正的改革执行者，使全体员工统一思路，保持一致行动；

3、广泛参与。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。这样

保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播改革的思想；同时，员工是流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统；

4、实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法。流程管理不可能一步到位，要通过“试点-改进-推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进。同时仔细选择试点部门，应该选择能够从流程管理中获益最大的部门作为第一批的实施部门；

5、注意基础数据的准备。基础数据的重要性和困难往往估计不足，将会很大程度地影响流程管理的实施，因此及早进行这方面的准备。

一、与内部顾问团队精诚合作

1形成利益共同体，共同努力把项目做好。

2参与积极性高，以项目为已任。

3更关注方案，充分思考，提出更多的建议。

4理解更深刻，较理想地实现知识转移，对执行也有好处。

二、项目界限明确界定

1流程规范的范围：以公司在业务流程为主，主要涉及财务（含会计、财会、固定资产）、销售、采购、物料、生产计划、维护后勤、全面质量、项目管理（含基建上科研）等八大业务流程。

2变革程度：尽量不涉及部门职能变革和职能分配。

3流程优化参与人：部门负责人、咨询公司顾问和客户方高管。

4流程规范精细化程度：岗位、岗位参与人。

5流程优化程度：主业务流程的全面优化。

企业再造之父，20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一迈克尔哈默曾说过：对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他与其他竞争者区分开来！那么流程管理工作如何展开呢？毫无疑问按照BPM流程管理方法论通过流程诊断、流程梳理、流程E化、流程监控和流程优化不断循环是业内较为成熟的做法！

BPM流程管理方法论

更进一步说要想做好流程管理还需要两大保障：一是组织保障，由IT部、综合管理部或专门的流程管理部负责企业的流程管理业务统筹，从流程方针、程序文件、管理标准、作业指导书等不同层面构建完善的流程管理组织保障体系；二是信息化系统保障，无论是传统的线下纸质运作还是现在企业普遍存在的烟囱式信息系统群，通无法有效解决数据孤岛和流程断点的问题，只有引入专业的BPM流程管理平台（天翎、普元等），通过可视化低代码技术、强大的流程引擎和系统集成能力实现个性化管理中台的构建！

MyApps BPM流程管理平台价值

导语：流程梳理对企于企业的运营管理来说，至关重要，如果说企业战略是企业的大脑指挥中心，企业的流程系统就是企业的神经系统，只有神经系统有序而顺畅，企业才会更健康的运行，企业的战略才会真正落地。

怎么建立公司管理流程

首先，企业建立流程管理体系，理念导入至关重要：对于流程管理理念的引入和持续宣贯是前提和基础，通过培训、研讨会、内刊宣传、BPM(BPM专业知识详情咨询安码中国流程研发中心)等多种途径，在企业中树立流程意识，使企业成员能够从流程的角度思考和认识各项工作。

第二步，构建流程框架，形成流程总图和清单：整理出部门业务流程的主线，界定出关键和核心的业务，进而确定主要业务流程，并确定这些流程之间的'关系，然后识别、整理重复交叉的流程，确认流程清单。

第三步，关键流程优化：识别流程过程中非增值环节并消除，简化必要活动，整合流程要素，以使流程顺畅、连贯，从而更好地满足客户需求。

第四步，建立流程管理组织与制度：成立流程管理组织，负责流程的建设、评审、发布、执行、优化、固化、终止管理，对流程的产生、变迁、执行过程进行控制。制定流程管理制度，明确流程责任人和责任部门，流程评估、审计的管理过程。

第五步，流程的执行与持续改进：流程管理最重要的就是开展流程的执行和持续改进，形成良性循环、螺旋上升，同时，流程管理不可能一次性完成，而是一项长期的持续性工作，这就需要建立不断进行管理和自我改善的机制，从而实现持续的评估、改进和提升。

制订流程方面，就需特别注意以下方面的事情：

一、 明确流程的监督管理权限。

现实中往往流程制度的制订者在修订完后，没有更多的监督和调整，更新，导致很多人认为可执行也可不执行，故不会足够的重视。所以确监督管理权限，加强流程实施的执行监管，异常重要。

二、 流程制订时的参与度不够。

往往很多人空降到一个企业，或由于位高权重，所以在制订流程和制度时，闭门造车，而真正与流程制度相关联的人的参与度并不高，所以会形成流程制度在执行时遭遇不理解或抵制。所以流程要想得到很好地落地，相关联的人员的参与制订及认可非常用重要

三、 制度和流程欠缺合理性。

主要表现在制度及流程的设计没有从全局观和整体观的立场上去订立，造成制度及流程不符全人性管理的需求。

四、 制度和流程的 *** 作性比较难。

制度和流程的制订，简单问题复杂化，形成 *** 作过于复杂，而不被认同及接受。

五、 制度和流程的管理和责任不明确。

在很多企业，往往权利斗争比较激烈，很多人为了揽权，什么事情都想沾边，所以当一些制度及政策出台后，由于在权限上介定不明确，所以会形成没问题时谁都在揽功劳，一旦真正发生事情，都推泄责任的情况。

来进行流程的梳理工作：

首先，要说明的是流程的梳理不是一蹴而就的，它需要反复地推敲及讨论，直到流程运作顺通了，才能做最后的受控和正式发文。 要梳理流程，首先需要将公司的流程进行僵化，即由流程的负责人根据现有运作流程及企业统一的流程格式，形成流程初稿，同时需要针对流程执行过程中需要注意的表单、制度、标准及作业指导书进行整理汇总。

其次，完成第一项工作后，由流程的负责人，流程执行中各岗位的人员，专家小组对流程进行研讨，优化 ，确保流程能在公司经营风险控制、执行人 *** 作步骤简单易行，执行方便等方面达成共识，并最终形成《关健流程评审表》。

第三、针对流程评审初稿，流程负责人， 企业高层管理者，流程监察部门及专家小组，需就流程的合理性、可 *** 作性，流程的运行成本及效率进行探讨，达成一致意见后，形成《关健流程试运行稿》，并进行发布实施。

第四、流程在试运行过程中，流程负责人需密切关注流程的运行情况， 并针对流程试运行过程中存在的问题及时进行调整，并进行记录，形成流程运行记录表。

第五，当流程最终在运行过程中都能被大家正确执行后 ，这时流程就可以最终受控并正式发布执行了。在执行过程中，流程负责人仍需定期对流程的管理效果进行评价。

第六，当企业由于运营环境及组织架构发生重大变化时 ，导致现行的流程需更改或严重影响到企业的正常运营时，就需要进行新一轮的流程梳理了，也就是所谓的流程再造(BPR)。

一、流程梳理(以客户方内部团队，如部门经理为主)

整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。

1、组织流程调研

2、确定流程梳理范围

3、流程描述

1)明确流程的目标及关键成功因素

2)画出流程图

3)描述各环节规范

4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据

二、流程优化(以顾问团队为主，内部团队确认)

适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。

1、前提：实现流程描述

2、利用流程管理工具流程优化

3、优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。

三、流程再造(以双方团队合作为前提，公司级领导确认)

重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现、新市场的出现等等。

1、组织流程调研

2、确定再造的流程范围

3、确立标杆

4、新流程设计

5、流程管理方法与工具

流程模式：

流程再造是企业流程管理的核心内容，流程再造决定着企业整个管理是否高效，上海企业管理咨询公司为您提供专业的流程再造相关知识。

(一)流程再造第一阶段，设定基本方向。分为5个子步骤：

1、明确组织战略目标，将目标分解;

2、成立再造流程的'组织机构;

3、设定改造流程的出发点;

4、确定流程再造的基本方针;

5、给出流程再造的可行性分析。

(二)流程再造第二阶段，现状分析。分为5个子步骤：

1、组织外部环境分析;

2、客户满意度调查;

3、现行流程状态分析;

4、改造的基本设想与目标;

5、改造成功的判别标准。

(三)流程再造第三阶段，确定再造方案。分为6个子步骤：

1、流程设计创立;

2、流程设计方案;

3、改造的基本路径确定;

4、设定先后工作顺序和重点;

5、宣传流程再造;

6、人员配备。

(四)流程再造第四阶段，解决问题计划。分为3个子步骤：

1、挑选出应该解决的问题;

2、制定解决此问题的计划;

3、成立一个新小组负责实施。

(五)流程再造第五阶段，制订详细再造工作计划。分为5个子步骤：

1、工作计划目标、时间等确认;

2、预算计划;

3、责任、任务分解;

4、监督与考核办法;

5、具体的行动策略与计划。

(六)流程再造第六阶段，实施再造流程方案。分为5个子步骤：

1、成立实施小组;

2、对参加人员进行培训;

3、发动全员配合;

4、新流程试验性启动、检验;

5、全面开展新流程。

(七)流程再造第七阶段，继续改善的行为。分为3个子步骤：

1、观察流程运作状态;

2、与预定改造目标比较分析;

3、对不足之处进行修正改善。

流程管理：

从形式上看：

流程管理2、0的咨询方式下，企业方是工作的主体，顾问是理念、方法的提供者和过程的推动者。合作过程中，通过顾问有节奏有步骤的多频次的培训、研讨，组织企业方成员在掌握流程理念、流程方法的同时，去具体实践流程描述、流程串讲、流程审定、流程宣贯、流程稽查等一系列流程管理过程，并在过程中，通过逐步扩大的人员辐射圈，形成全员流程意识和流程方法。流程管理2、0与传统流程咨询的主要差异是更重视通过流程梳理的过程，使企业掌握流程管理方法，从基础上建立自我、持续的流程管理能力。

流程管理2、0要求顾问不仅自己明白，更重要的是引导企业，让企业自己建立“自我觉醒”的能力，所以实际上对顾问提出了更高的要求，包括交流能力、推进能力，尤其是推进能力更为突出。

从成果上看：

共性的成果之一是一系列的流程文件，差异是输出者不同，一为企业为主体，一是顾问为主体。

流程管理2、0的最大成果是帮助企业培养、建立了一支流程管理团队，从而能推动从流程体系架构、到跨部门流程建立与梳理以及如何通过系统性的流程宣贯和稽查保障流程得到有效落地的一系列过程。从另一个角度讲，培养了一批站在企业角度，而不仅是部门利益角度思考的人员队伍，为企业积累了一批后备管理储备人才。

流程管理2、0的另一软性成果是刺激企业自我反省部门墙，注意，是企业自我反省。流程管理2、0引发参与者比较大的感慨大致为：原来事情不是这样的;自己容易很明白，让别人明白就比较难了。从表达方式上也有很大的变化，从一开始只讲“我”或“我们部门”，到讲“我们”以及“这个流程”，体现出来的是交流时的换位意识、全局整体观念，而不是以往的封闭的自我保护式的反击。

以上就是关于企业如何做好流程管理全部的内容，包括:企业如何做好流程管理、如何梳理和创造好的工作流程、OA工作流程怎么梳理等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！