流程管理的优势主要有：
1、可以使管理者明确和了解自己手里面的工作内容以及需要协作的环节，而且在流程中的各个节点上的工作都是有相关团队成员负责，流程负责人对整条流程的成效负责。这样才能保证能有效开展工作。
2、可以明确该做哪些工作，也便于考核部门检查反馈。
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同学你好，很高兴为您解答！
高顿网校为您解答：
自从亚当·斯密在《国富论》中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。
在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制所替代。哈默与钱皮以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里（《流程再造》），我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，哈默与钱皮所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。
流程重组就是对企业的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑，实现企业形态由以职能为中心的职能导向型向以流程为中心的流程导向型的根本转变，以达到工作流程和生产率的最优化，实现绩效的飞跃。理论创立者哈默博士形象地阐释为“打破鸡蛋才能做蛋卷”，并将其定义为“重新开始”。
哈默与钱皮为“显着的进展”制定了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益增进40%，市场份额增长25%”。企业的流程再造绝非是缓和的、渐进的改善，而是要实现一跃千里的大步跨越。
企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场迫切要求企业转变运营方式，以适应新的环境与竞争需要。
但是由于急剧变化的流程重组忽略了人的因素或超越了企业实际，导致流程重组失败率高居不下，经过无数先贤的努力，目前流程优化、流程管理正以其稳健的特点获得越来越多的企业青睐。
这个问题要从科层组织的弊端说起。科层组织的弊端集中表现在五个方面：
一是分工过细（最后形成金字塔，进而导致彼得原理产生。彼得原理可见张国祥老师文章《中小企业用人也要警惕彼得原理》）；
二是无人负责整个经营过程，缺乏顾客服务意识（追求上级满意、本位主义）；
三是组织机构臃肿，助长官僚作风；
四是员工技能单一，适应性差；
五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。
而实施流程管理，则可以带来以下显着的改变：
1、职能的统一和集中（即使是大型企业也要机构不重叠、业务不重复）；
2、职能的合并（凡是一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管理）；
3、职能的转换（领导职能更主要的是提供服务）；
4、部分职能的社会化（有利于整个社会资源的整合和优化）。
因此，实施流程管理对企业管理的作用是多方面的。为了便于你们在企业宣传和动员，我简单地从企业不同层次员工的角度谈一谈流程管理的作用：
对企业负责人而言：不用担心有令不行、执行不力；
对中层干部而言：不用事事请示、不再受夹板气；
对基层员工而言：掌握了正确做事的方法，不用再背黑锅。
用一句话来说，那就是流程管理让一切工作变得更简单。
有了前面的分析，再谈流程管理的目的就非常简单了。这就是企业通过实施流程管理，让所有的员工懂得：企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然。由于职责清楚、责任分明，将大大提高企业的市场反应能力和竞争能力。流程管理消除了部门壁垒、消除了职务空白地带，并且由于全体员工潜能的释放和积极性的发挥，将大大提高企业的整体运行效率和效益，也将大大增强企业的核心竞争力。一言以蔽之，流程管理就是消除人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的固疾，从而达到企业运行有序、效率提高的目的。
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做流程管理的 *** 作如下：一、建立流程管理组织保障体系首先需要建立起日常性的公司流程管理组织保障体系：公司统一的流程管理部门总体负责；建立流程负责人制度；建立跨部门的流程工作小组只有建立了流程管理组织保障体系。
二、确定企业流程管理方法流程管理就是要建立流程地图，从整体上反映企业的业务运作。
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蓝凌流程管理平台采用微服务架构设计，统一流程模板中心、统一流程监控中心，让维护和管控更轻松；丰富的流程业务场景支撑，让流程管理更高效，更直观；跨系统表单串联，让异构表单跟随流程“跑起来”，实现跨业务、跨系统的统一高效流程平台。（一）蓝屏由电脑 *** 作引起：
1、回忆一下，蓝屏前，进行了什么 *** 作？按F8进入安全模式，删除、卸载、取消你之前的 *** 作。
2、按F8进入安全模式，选择“最后一次正确配置”或者“正常启动”。
（二）蓝屏由硬件引起：
1、更换或者添加硬件，出现硬件不兼容现象。卸下新加硬件。新加硬件兼容，也可能蓝屏，因为系统不能识别新添加的硬件，建议重装系统。
2、电脑使用过久，内存、显卡的金手指被氧化而引起接触不良。把内存、显卡，取下来用橡皮擦擦卡的金手指，再向卡槽内加入少量无水酒精
（清洗槽内氧化物），几分钟后，用电吹风吹干，再插好。
3、硬盘不稳定引起，此故障均为硬盘损坏，修复硬盘坏道或直接更换硬盘。
4、键鼠故障，重新插拔一下USB。
5、机箱内灰尘多引起，清除灰尘（一般3-5个月清除一次）。并卸下CPU风扇，轻轻擦去U上的硅脂，再重新涂上一薄层新硅脂。
6、超频也可能引起电脑蓝屏。如果超频了，就取消超频。
7、恢复BIOS设置。
（三）蓝屏由软件引起：
1、360修复引起。卸载360或重装系统。
2、修复漏洞或杀毒引起。此故障均为 *** 作不当，卸载补丁。
3、驱动精灵、驱动人生等软件引起，但此类故障较少。因系统和显卡驱动的兼容性不好（别追求新驱动，新的驱动有的并不适合你的显卡），也会出现这样的错误，建议更换适合的显卡驱动安装。
4、电脑中毒，使用专业杀毒软件进行全盘杀毒，并把隔离区的文件删除，重启电脑，再进行一次查杀，防止二次病毒感染。
5、安装了不稳定的软件，建议全盘杀毒，卸载引发问题的软件，重新安装其他版本的软件。
其实，电脑蓝屏了，最好的解决方法是：重装系统。如发现安装的系统经常出现蓝屏现象，则应该换个系统安装。
如果是中毒后系统重装，建议重装系统后，先安装杀毒软件，进行一次彻底的全盘查杀后，再安装其它软件。
很高兴为您解答：
你看下你电脑的蓝屏代码是什么，才能更好的分析
1。电脑中存有病毒（打开电脑管家一杀毒一扫描查杀）如果杀到木马或病毒后，应立即重启， 重启电脑后，来到“隔离|恢复”，彻底删除，木马和病毒！
2。电脑系统有顽固的病毒和木马或蠕虫干扰，或者丢失了系统文件（电脑管家的木马查杀，打开电脑管家一杀毒一扫描查杀）
3。电脑中下载的软件有冲突，不兼容，（电脑管家，软件卸载，找到卸载，再：强力清扫）！比如：播放器重复或有相似的，杀毒，浏览器，游戏，输入法有同类多余的，卸载多余的，只留一款！
4。软件需要更新，（电脑管家，软件升级，下载，覆盖安装，winrar可以不升）小公司重营销，大公司重流程、制度。 小公司急着搂钱，赚钱就是硬道理。 大公司需要持续稳定的发展，需要创建百年老店。于是，文化、学习、流程、制度要搞扎实了。
转载以下资料供参考
企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。流程管理的三种不同层次流程管理
流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。 流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。
流程管理的宗旨和目的
1通过精细化管理提高受控程度 2通过流程的优化提高工作效率 3通过制度或规范使隐性知识显性化 4通过流程化管理提高资源合理配置程度 5快速实现管理复制1 、打破传统管理习惯性业务的弊端
通过流程管理形成知识管理，有一张固化的、优化的、得到多方认可的流程图和晰的的上下游关系和关键节点，形成共享的知识平台，从而从根本上减少和消除传统管理习惯性业务的弊端。
2、防治部门之间相互扯皮
通过流程管理，对企业所有的规章制度进行一个全新的再认识再提炼，打破过去职能部门相互扯皮和争抢的一些职责纠纷，从一项业务的开始到结束，大家完全清楚一项工作中需要自己做的节点的，和在节点的位置上所对应的相关制度和标准，责权明晰，事半功倍。
3 、规范化管理流程
高级领导为相同的事务付出太多的精力，日常事务不能按规定程序办。而同一件事张三与李四处理，程序也会不一样。归根结底，管理流程不清晰，人为因数太多。规范化的流程管理可以有效解决这些问题。
4 、扁平化管理的要求
现代管理要求精简，要求快速。实施扁平化管理，减少了管理层次，横向联系密切，同一层次的管理组织之间相互平等，柔性管理结构和管理方法，组织能随时主动适应型外部环境，企业管理将重点在说服而不是强迫职工参与职能工作，审视流程，再造流程，提高管理效率。
5 、内部控制的要求
吸取国际上好的管理理念，设计改造流程，搞好内控工作，做到各司其职。
6、增强企业竞争力的需要
根据环境的变化设计流程，对流程的每一环节进行改进，对不提供价值的环节彻底摒弃，力争改进流程中每一环节的工作绩效，通过战略设计和组织管理模式上的变革，将企业运行中被割裂的过程重新联结起来，使其成为一个连续的流程，使流程更加通畅，能实现成本和效率的整体优化，增强企业的竞争能力。
随着信息化的推进，企业间的竞争开始转移到内部管理方面，即通过调动人的因素，提高执行效率，加快客户响应速度，在第一时间满足客户的需求，同时降低管理成本，日益成为企业未来PK的重点，企业开展流程管理也愈来愈重要。
通过对现有工作流程的梳理和工作流程网络信息化，实现工作条理的规范性及增加现有相关工作流程的透明度，提高工作效率，完善管理体制。工作流程涉及几乎所有的部门和人员，具体参与的部门和相关岗位人员由上线流程的实际数量和相关 *** 作面来决定。 通过提供可自我定义的动态工作流程设计平台，公司计算机管理员或者相应的业务人员可以根据自身业务的特点创建相关工作流程。我们使用简单可行的图形化定制开发界面对相关工作流程进行图形化描述，通过将实际工作流程中相关的人员角色赋予信息系统中描述流程 *** 作的相关元素，并且根据实际工作流程的 *** 作权限给予特定角色相关的 *** 作动作，以及相应表单的填写权限的分配等 *** 作来实现一个实际工作流程的信息系统化。完成这样的简单定制工作后，就可以提供实现工作流程的运转的要素了。
工作流程结束后将自动归档，经过授权的相关人员及 *** 作人员可以检索和察看已经发生的工作流程。所有工作流程的发起者将在整个流程的流转过程中随时看到流程进程的位置，并且还可以看到所有已经完成 *** 作的角色和他们的动作，也就是说流程发起者可以对整个流程的处理过程作以监控，实现了工作流程的透明化管理，提高了工作效率。
可以实现多种工作流程设计开发和后台运作，如相关文件的收发以及公文流转，出差申请和财务报销，申请项目过程、文档、报告、合同审核、审批等工作流程。在设计完成的工作流程中可以实现相关的审批、跟踪、查询、归档和委托等功能。
该平台通过对系统对用户权限的合理分配、相关密码的确认、内部数据加密传输以及定时将不使用系统的用户给予注销等信息安全的特殊处理手段，达到防止权限和数据的窃取和篡改；实现了相关工作事务的多重提醒功能，对于未处理的流程亦可按照时段的设置给予多次提示，新流程到达时自动提醒。
系统管理员对用户按照角色的概念进行流程授权和动作设计的方式管理，不同的角色具有不同的动作权限和表单填写权限，同一用户可以是多个角色可以参与多个流程；公文模板可根据需要自由设置。 系统管理员可以方便灵活地定义工作流中的角色，如系统中的基本角色、泛指角色、特殊角色等，可以实现对于元素角色多重性设计，对于具体、单一、简单元素的多种设计等功能。
可以分配角色或用户相关 *** 作动作权限、相关表单填写权限、查询经办表单、流程 *** 作查阅、授权表单查询、职务代理人设置、回收等权限。
可以动态定义工作流程中流程表单的模式、填写内容以及填写表单的性质。可以在流程中实现对于简单数据的计算和简单的逻辑运算功能，如统计累加、条件判断、申请内容等。
可以实现根据角色和 *** 作的需要动态分配动作的功能，对于重复使用的动作可以进行预先设置。可以实现对于流程表单填写动作权限的分配，包括自动填写和手动填写。
通过图形化界面定义相关角色节点，通过有向连线表达流程流向通过授权实现表单的使用、表的控制等等，流程可以动态修改，可以根据流程的适用范围进行局部发表、流程中可以插入计算、可以提供分支的逻辑判断。
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